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[推荐] 如何做好一名软件项目经理?

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发表于 2013-8-28 14:44:54 | 显示全部楼层 |阅读模式
如何做好一名软件项目经理?
在每个项目上,项目经理是最直接的组织者、领导者和指挥者。是每个项目的核心人物。项目经理的管理方法将直接影响项目的质量、工期和成本。
一、  项目经理的岗位职责是什么?
1、  项目经理为整个项目的第一责任人。
2、  项目经理对《质量检查报告》中的所有细则负首要责任。
3、  项目经理必须有效掌控项目开发的各个环节,协助、指导项目组成员的工作,及时发现并处理项目中存在的问题,并对项目组成员的工作进行合理的评价。
4、  负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差,采取纠正措施。如果发现项目实际进展显著偏离计划,则及时采取纠正措施。
5、  根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。
6、  可根据需要调配组内人员等资源。
7、  有权对项目组成员提出奖惩建议。
8、  项目经理对需求文档和需求变更文档进行评审。
9、  分配系统设计任务,包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。
10、组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。
11、负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。开发小组会议每周至少举行一次(可与项目例会合并),对难点、疑点问题进行分析、解决,保证小组内成员充分沟通。
12、负责每周对开发人员的代码进行检查。
13、负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境,每个项目开发环境不可与测试环境混合。
二、  遇到项目风险,如何控制?
1、  需求变更风险
需求变更是软件项目经常发生的事情。一个看似很有“钱途”的软件项目,往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言,甚至最终亏损(实际上项目建设方也面临巨大的风险)。
预防这种风险的办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。
2、  沟通不良风险
项目组与项目各干系方沟通不良是影响项目顺利进展的一个非常重要的因素。
预防这种风险的办法是项目建设之初就和项目各干系方约定好沟通的渠道和方式(例如建立内部沟通群,或者定期开展碰头会等方式)、项目建设过程中多和项目各干系方交流和沟通、注意培养和锻炼自身的沟通技巧。
3、  缺乏领导支持风险
上层领导的支持是项目获得资源(包括人力资源、财力资源和物料资源等)的有效保障,也是项目遇到困难时项目组最强有力的“后台支撑”。
预防这种风险的办法是主动争取领导对项目的重视、确保和领导的沟通渠道畅通、经常向领导汇报工作进展。
4、  进度风险
有些项目对进度要求非常苛刻(进度要求不高的项目,我们同样要考虑该风险),项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失。
预防这种风险的办法一般是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。
5、  质量风险
有些项目,用户对软件质量有很高的要求,如果项目组成员同类型项目的开发经验不足,则需要密切关注项目的质量风险。
预防这种风险的办法一般是经常和用户交流工作成果、品牌管理采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、计划和组织严格的独立测试等。
6、  系统性能风险
有些软件项目属于多用户并发的应用系统,系统对性能要求很高,这时项目组就需要关注项目的性能风险。
预防这种风险的办法一般是在进行项目开发之前先设计和搭建出系统的基础架构并进行性能测试,确保架构符合性能指标后再进行后续工作。
7、  技术风险
在软件项目开发和建设的过程中,战略管理技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求,选用合适、成熟的技术,千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够,则需要重点关注该风险因素。
预防这种风险的办法是选用项目所必须的技术、在技术应用之前,针对相关人员开展好技术培训工作。
8、  团队成员能力和素质风险
团队成员的能力(包括业务能力和技术能力)和素质,对项目的进展、项目的质量具有很大的影响,项目经理在项目的建设过程需要实时关注该因素。
预防这种风险的办法是在用人之前先选对人、开展有针对性的培训、将合适的人安排到合适的岗位上。
9、  团队成员协作风险
团队成员是否能齐心协力为项目的共同目标服务,生产管理是影响进度和质量的关键因素。
预防这种风险的办法是项目在建设之初项目经理就需要将项目目标、工作任务等和项目成员沟通清楚,采用公平、公正、公开的绩效考评制度,倡导团结互助的工作风尚等。
10、    人员流动风险
项目成员特别是核心成员的流动给项目造成的影响是非常可怕的人力资源。人员的流动轻则影响项目进度,重则导致项目无法继续甚至被迫夭折。
预防这种风险的办法是尽可能将项目的核心工作分派给多人(而不要集中在个别人身上)、加强同类型人才的培养和储备。
三、  项目管理FAQ
1、  项目计划如何编写?
项目计划按文档模板的提示完成各项内容,统一使用PROJECT工具制定并跟踪。
2、  项目计划编写好后怎么提交?
项目计划编写完毕后,需组织项目管理部门成员及项目组成员进行开会评审。
3、  怎样进行项目计划变更?
在项目过程中,需根据实际情况对《项目计划》进行变更,须提交项目管理部门进行评估,如对项目有重大影响,项目经理须填写《项目计划变更申请表》并提交项目管理部门进行审核。
4、  整个项目实施过程中,各类角色周期性需要提交什么文档?
项目经理:每周五举行项目例会,并提交《项目周报》的“项目进度”部分。
开发人员:每周五提交《项目周报》的“实际完成任务”和“问题汇总”。
测 试 员:每周五提交《项目周报》的“质量保证报告”。
5、  项目经理的主要任务是什么?
在立项申请评审会议中指定项目经理后,项目经理需提供项目组开发人员的建议名单,包括体系结构设计员、界面设计员、数据库设计员及模块设计员。
制定完《项目计划》后,项目经理应按《项目计划》要求制定《开发计划》。
项目经理负责对各系统设计员所提交的设计文档进行初审。
项目经理应经常对开发人员的模块设计或源码进行抽查,确保软件开发质量,并符合设计要求,并在每周五提交的《项目周报》中的“源码检查情况”记录相关信息。
6、  如何结项?
所有交付给用户使用的系统,必须在交付验收的同时,提交经项目经理及项目干系人审核的操作手册、软件系统管理手册、系统安装、配置和维护手册等验收所需文档。
所有验收文档提交齐全后,由项目经理撰写《结项申请书》,申请结项。《结项申请书》应附上经项目经理审核的项目竣工文档清单,并对项目进行全程回顾,总结项目中的经验教训,对项目组成员的工作质量、责任心和效率等进行评估。
项目管理部门对《结项申请书》进行评审,决定是否同意结项。
7、  对于细小需求频繁变更,时间要求又紧张的需求变更如何应变?
对于较小的需求变更,经过需求分析人员和开发人员的沟通,记录在需求文档的历史记录中,并由项目经理签字确认;重大需求的变更,则必须按照需求变更流程进行控制,提交《需求变更申请书》,并进行项目组内的需求评审。如果在测试时才发现需求有重大变更但未形成文档且未经评审,则严肃处理。
发表于 2016-1-28 10:25:27 | 显示全部楼层
学习了,谢谢楼主
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发表于 2017-5-3 11:55:53 | 显示全部楼层
软件项目经理一般是技术比较牛逼的。
5 C4 _2 d% U4 m' y. ~: n7 b4 ]: _否则就是傀儡
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发表于 2017-11-15 15:16:25 | 显示全部楼层
谢谢楼主分享
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