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[推荐] 《项目管理知识体系指南(PMBOK®指南)》第5版的主要变化

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发表于 2013-7-22 16:33:43 | 显示全部楼层 |阅读模式
        一 、引言 ( P( \+ h0 ~3 j* K
        项目管理协会(PMI)的全球项目管理标准《项目管理知识体系指南(PMBOK®指南)》,自1996年出版以来,每4年更新一次。2012年12月PMBOK®指南第5版英文版发布。与第4版相比,它既反映了项目管理最近几年的新发展,又将引领未来项目管理的发展。这些新变化也将为项目管理专业人士带来新的启示。
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2 w; a3 c2 y- z7 |: s; s1 D        二、PMBOK®指南的演变
% h7 n/ B: K: u# f        PMBOK®指南是一部公认的项目管理专业标准,概括在大多数时候适用于大多数项目的、被人们公认为良好做法的项目管理知识。所谓的“在大多数时候适用于大多数项目”,是指在各国家(地区)、行业、组织中通用的项目管理知识。所谓的“被人们普遍公认的良好做法”,是指已经成熟的知识。对于这些知识是什么、应该如何应用及应用之后能取得良好效果,项目管理工作者已经达成共识。PMBOK®指南概述项目管理专业中的原理性知识。这些知识的应用,可以极大地提高各种项目成功的可能性。   i6 T" n, a7 x* p& U
        PMBOK®指南的起源,可以追溯到PMI的ESA(Ethics,Standards, and Accreditation)研究。该研究的第一阶段于1981年启动,旨在探讨项目管理的职业道德、专业标准和资格认证。1983年8月,发布《ESA研究报告》,为后来的PMI项目管理标准、资格认证和教育体系奠定了坚实基础。该报告由三部分组成:职业道德规范,六大知识领域(范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理),以及教育课程和个人资格认证指南。特别重要的一点是,首次正式把项目范围列作项目目标的一个重要维度,把项目范围管理作为项目管理中的一项重要工作。 ' E" S( B: M/ G* w) I- e6 x! s
        1984年PMI启动了ESA研究的第二阶段,来完善和扩展《ESA报告》。1987年8月,发布题为“项目管理知识体系”的文件。在ESA研究报告的基础上,增加了“项目管理框架”部分、“风险管理”知识领域和“合同/采购管理”知识领域。这份文件相当于后来的PMBOK®指南的草稿版。 7 x' K% E+ X( N7 ?
        随后,PMI在广泛征求意见的基础上,花了近10年时间对“项目管理知识体系”文件进行修改。直到1996年12月才正式出版PMBOK®指南第1版。第1版和1987的《项目管理知识体系》相比,有如下主要变化:
- A# u4 K0 ^, G; j        l  在标题中加入了“指南”两个字,因为不可能包括项目管理知识的全部。
+ j* _# J2 o2 {' w4 A/ {& P$ N) O; R        l  给项目下了一个既排他又包容的定义:项目是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。
/ f+ F- l: p4 T$ c( u, m        l  定义了从启动、规划、执行、监控到收尾的五大过程组及所属的37个过程。
6 w6 ^5 Y" v+ S! n5 R  A" p        l  增加了“项目整合管理”知识领域,从本质上把项目管理与传统管理区分开来。 3 n* j& G+ G, J9 G, c; Z
        l  确定了一直沿用至今的PMBOK®指南的总体结构:项目管理的基本概念和背景、项目管理的过程组和项目管理的知识领域。
5 c" k5 [; S* R$ e) w$ V        1996年以后,PMBOK®指南每4年更新一次。到目前为止,已经出版了2000年的第2版,2004年的第3版,2008年的第4版和2012年的第5版。每一次更新都增加一些能引领项目管理发展的新知识。例如,在第2版中,增加了项目的第三个特点(渐进明细性),改进了项目管理的定义;在第3版中,提出了在整个项目生命周期中都要开展整合管理,提出了事业环境因素和组织过程资产这两个重要概念;在第4版中,增加了收集和分析需求的内容,增加了项目经理必须具备的8大人际关系技能。 % H9 p  J5 S) ^0 e2 T2 F: J5 ]8 ^
        下面简要讨论PMBOK®指南第5版中的主要变化。
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        三、把单项目的项目管理标准作为可独立的文件 ) ]  Y# d1 t: v
        在PMBOK®指南第5版中,增加“附文A1:单项目的项目管理标准”(Annex A1: The Standard for ProjectManagement of a Project),概述了PMBOK®指南中的核心内容,包括基本概念、五大过程组及其所属的47个过程。对于项目管理过程,只简述了基本概念和输入输出,而没有讨论所用的工具与技术。《单项目的项目管理标准》是一个可以独立于PMBOK®指南的文件,与国际标准组织的ISO21500《项目管理指南(Guidance on Project Management)》相对应。ISO21500标准与PMBOK®指南非常相似,几乎是PMBOK®指南的缩编版。ISO21500标准包括五大过程组、十大主题组(相当于PMBOK®指南中的知识领域)和39个项目管理过程。
  W5 z% S8 T8 r4 y; D        项目管理工作者在学习PMBOK®指南正文内容的基础上,再学习《单项目的项目管理标准》,有利于掌握项目管理方法的精髓。 ( {8 J) Y" G* Z  ]! Q( G& A/ {3 A
          ' t9 P. \" N- ^/ ?
        四、新增项目干系人管理知识领域 ) t4 ?  b& V6 a, B+ Q
        项目管理的微观目的是要在规定的范围、时间、成本和质量之下完成项目任务,而宏观目的则是满足项目干系人对项目的利益追求。PMBOK®指南每次再版,都会增加与项目干系人管理有关的内容。在第1版和第2版中,与干系人管理有关的内容,只有约一个页面,只是一般性的讨论。在第3版中,新增了一个管理干系人过程,用来解决与干系人之间的问题。在第4版中,把与干系人管理有关的过程增加到了两个:识别干系人过程、管理干系人期望过程。在第5版中,把项目干系人管理单独列作一个知识领域(其中包括4个过程:识别干系人,规划干系人管理,管理干系人参与,控制干系人参与),使项目管理的知识领域由9个变为10个。 / i1 |* P- z& z- B
        虽然管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容,但是项目干系人管理的内容不局限于此。也就是说沟通管理并非干系人管理的全部,改善与干系人的沟通也不等于改善干系人管理。以前,把项目干系人管理的内容放在沟通管理知识领域,会在一定程度上限制干系人管理的发展。第5版把干系人管理单独列为一个知识领域,无疑将极大地促进干系人管理的发展。 9 V7 w& o5 v+ {) O. O' G( @  m3 n+ a
        回顾一下从第1版到第5版的项目干系人管理的内容,可以发现这样的趋势:从被动到主动、从片面到全面、从后期到前期。在第1版和第2版中,只是简单讨论干系人管理。在第3版中,要求在项目执行阶段解决与干系人之间的问题。在第4版中,要求在启动阶段就识别干系人并编制干系人管理策略,然后在执行阶段主动影响干系人,以便引导干系人对项目抱有合理的期望。
2 i) @% w. e9 g- W, h, h        在第5版的项目干系人管理知识领域中,特别强调了鼓励干系人参与项目工作,以便他们了解项目情况,支持项目。“干系人参与”(Stakeholder engagement)这个词,在以前的版本中没有出现,但在第5版中反复出现。鼓励干系人参与项目工作,这是获得干系人对项目的支持的最好办法。
  B/ ]/ a( @1 X7 }# c/ \          
- h: C! h& K( {" i7 w' G        五、加强项目管理在整个组织中的地位 6 [9 |+ U, }- b1 |
        项目管理最初只是作为一种执行层面的工具而产生的,而后逐渐演变出了项目集管理、项目组合管理和组织级项目管理。项目管理注重正确地完成单个项目。项目集管理注重正确地完成一系列相互关联的项目。项目组合管理注重选择正确的项目或项目集来做,以实现组织战略目标。组织级项目管理则是从整个组织层面上为项目管理、项目集管理和项目组合管理的应用创造有利条件,提升组织的项目管理、项目集管理和项目组合管理能力。
4 N) Z) S- H3 d, m. G% p        从第1版到第5版,越来越强调项目对实现组织战略目标的作用。项目集管理、项目组合管理、组织级项目管理在PMBOK®指南中经历了从无到有、从不突出到着重阐述的发展历程(表1)。在这个发展历程中,有两个重要的里程碑。一是,在2004年的第3版中,强调了项目对实现组织战略目标的作用。二是,在2012年的第5版中,增加了组织级项目管理的内容。如果说在以前的版本中,还只是强调项目及项目管理对组织的重要性,,那么在第5版中就强调了组织必须为更好地应用项目管理方法而变革,例如调整组织结构、组织文化,来适应项目管理的要求。
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: b' t6 M8 c/ F! r. }$ i& N        随着项目管理的广泛应用,项目管理办公室(PMO)也日益普及。在第5版中,增加了与项目管理办公室有关的内容,并把项目管理办公室分成三个级别:支持型、控制型和指令型。支持型项目管理办公室给项目管理团队提供行政支持,没有要求项目管理团队服从的权力。控制型的项目管理办公室能在一定程度上要求项目管理团队服从,如必须使用PMO提供的项目管理模板。指令型项目管理办公室则直接管理项目,对项目成败负责。项目管理办公室是未来组织变革的方向。
+ g9 s4 l. Y2 X, v6 V9 f6 b% T        在第4版中首次提出项目治理(ProjectGovernance)的概念,是一大突破。但是,在第4版中,项目治理还局限于高级管理层在阶段结束时对项目的检查与审查。在第5版中,扩展了项目治理的内容。项目治理有别于项目管理,它是主要干系人的高层领导对项目的指导、支持、监督与控制。这些高层领导往往组成项目指导委员会(Project Steering Committee),来开展项目治理。越是大型复杂的项目,就越需要项目治理。恰当的项目治理,可以保证项目获得高层领导的支持,可以把那些项目经理无力处理的政治问题剥离出去,使项目经理能专注于项目本身的管理。项目治理是一个正在兴起的新潮流。 " y, }! A+ P# V/ q6 q+ O4 W* u
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        六、其他主要变化
1 i! L3 G# L* h% B        第5版中的其他主要变化包括: 6 |; v3 V8 ^$ n: ]8 @# P
        1. 理顺了在项目执行和监控阶段所产生的各种项目信息的概念,以及它们之间的相互关系。在项目执行阶段产生原始资料,即工作绩效数据(Work performance data)。在项目监控阶段,把工作绩效数据与计划要求做比较,发现偏差及数据之间的关系,形成工作绩效信息(Work performance information)。在项目监控阶段,还要对计划要求、工作绩效数据和工作绩效信息,进行更加综合、深入的分析,编写出各种工作绩效报告(Work performance reports)。这些概念符合知识管理中的DIKW(Data, Information, Knowledge,Wisdom)模型。工作绩效数据就是数据(Data),工作绩效信息就是信息(Information),工作绩效报告中则包括信息(Information)、知识(Knowledge)与智慧(Wisdom)。数据是原始资料,本身没有用。信息是经过加工整理的数据,是有用的。知识是在信息的基础上产生的,是隐藏在信息中的某种规律或模式。智慧则是关于未来应该怎样行动的判断。
2 S- r% |! ^, W7 W& g* U        2. 在项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理知识领域中,都有一个“规划某某管理过程”(如规划进度管理过程),改变了第4版中有些知识领域有、有些又没有的混乱状况。通过这一改变,第5版强调了先行编制各种分项的管理计划,再根据分项管理计划(程序计划,关于管理工作的安排)编制相关的实体计划(关于技术工作的安排)。 5 {1 i- r+ ?( ~; u6 l; q8 c
        3. 除了项目整合管理知识领域以外,其他9大知识领域中的监控过程,被统一命名为“控制某某过程”,如控制质量过程。这改变了第4版中监控过程的名称混乱。
# ~, U! g0 e4 E9 Z& F0 A( n        4. 增加了一些实用的工具,例如,(1)许多过程都要使用“会议”这个工具,包括指导与管理项目执行,监控项目工作,实施整体变更控制,结束项目或阶段,识别干系人,规划范围管理,规划某某管理,控制沟通,控制风险,控制干系人参与。(2)七大质量管理与控制工具,包括亲和图、过程决策程序图、关联图、矩阵图、优先矩阵、树形图、网络图。 6 O4 e: Q# Q2 W3 F) h
        5. 修正了第4版中的含糊不清或不合理的规定。例如,(1)明确阐述了应急储备用来应对已知或未知风险,管理储备用来应对未知或未知风险;(2)把范围管理中的“核实范围过程”(Verify Scope)改成了“确认范围过程”(Validate Scope),改正了多年来对Verification和Validation这两个词的误用。前者是核实可交付成果技术上正确与否,由项目团队内部做;后者则是确认可交付成果是否有用,能否满足客户需求,由客户做。
# O& ~( @; h  r. L' ^8 d7 I# M% |8 ]        七、结束语
' s. M: J" _6 n/ i+ f7 r3 J        本文并没有覆盖PMBOK®指南第5版的全部变化,只是概述了一些比较重要的变化。
0 c0 k7 _, k% b9 w6 V- ?        与以前的版本相比,第5版在很多地方都得到了完善。从PMBOK®指南的发展历史可以看出,每4年会有小的变更,每8年会有较大的变更。在PMBOK®指南的5个版本中,第1版和第2版比较相似,第3版对第2版做了较大修改,第3版和第4版比较相似,现在的第5版又对第4版做了较大修改。
" D3 m  y5 {- R4 Y+ ?" Y        当然,PMBOK®指南第5版仍需与时俱进。希望中国的项目管理工作者在PMBOK®指南的继续完善过程中做出重要贡献。 ! P) B- u, V/ y6 ]1 ^  s: j- M

3 y& N: A! U1 K. _        文/汪小金 云南大学教授 PMP;张岚岚 郑州成功财经学院教师
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