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[原创] 手机银行项目没有概要设计可以么?

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发表于 2011-9-15 14:28:23 | 显示全部楼层 |阅读模式
     我们公司有一个手机银行项目,没有概要设计,我问项目经理:“没有设计文档,如何开发的”。他回答我说:“有原型、有功能设计说明书、有接口设计,就可以开发了。” 我说这不符合ISO9000规范,他说那我后期补一个概要设计吧。反正也是从别的银行项目整合一下就可以了。
0 D9 U3 e& T" z9 e5 e7 V$ o, r    请问这种现象对么?第1:如果真是具备了这三种文档就可以开发的话,那概要设计是不是就可以裁减?
. f# y0 _" [1 ?8 o* ~! c9 w                                   第2:我的确也不想增加他们的工作量。如果裁剪了,审核又会通不过怎么办?" t2 D) v5 x9 Z: X
我在培训的时候给他们说过,没有详细设计可以,但必须有概要设计。但他们后期补文档又不是我真正的用意。怎么办?9 Z  N% E6 B# [$ O0 p  R
发表于 2011-9-15 14:58:52 | 显示全部楼层
本帖最后由 callmechen 于 2011-9-15 15:07 编辑
' c4 _4 L. @* g6 q! c
2 @7 s8 _1 N3 @( T+ }) s+ S1.首先要明确概要设计是想说明什么?这些构成文档的要素首先一定是必要的。如果一份概要设计的过程定义和模板压根就是给开发工作增加负担,那不写也罢。当然,一些标准或体系要求的要素,比如一些不涉及具体技术内容的,可以做成表格化的模板,让编写者只改几个字就成的那种。& @8 J! I7 k% A$ W
2.所谓的审核,其实更重视的是要素的有无,其次才是存在的形式。如果你们组织规定的概要设计的要素,在“原型、功能设计说明书、接口设计”,甚至包括数据库设计中已经提到了的话,也可以特殊标注,如果有人有闲那就攒一份文档也可以。如果实际情况真是按你的PM所说,那我个人觉得概要设计是必要的,详细设计和架构设计反而不是,拿以往项目的文档套用就可以了。概要设计在改的基础上着重写出这一版本的不同之处就更好了。
  P; i. x+ x& }5 t  A/ j3 W1 P3.以上两条基本回答了你的两个问题。# }) [3 D, v$ p& m, ~
; m% a5 x# P* i
其实详细设计和概要设计,从理论上来讲,只要你规定的合理、科学,都不应该被裁剪,否则很可能会出问题。* m: x) T/ n3 F) L/ `
我这有个PM很喜欢裁剪概要和详细设计,总是自己认为把需求规格说明书写得细些,有功能原型,再有数据库设计、接口设计就OK了,但实际操作起来并非如此,代码走查时我们发现了很多问题其实是详细设计中应该提到和规约的,在周例会上大家困惑的一些模块分工级模块间调用的问题如果他有概要设计是可以避免的(当然我们建立的前提是大家会真正去看设计文档并评审它)。这也就证明了他的裁剪是不合理的(我们的设计文档要素是合理的)。而他认为裁剪设计文档能节省的时间,实际上也在后面的编码阶段、测试阶段变成了延迟。
# _; i& E" c. K- h, x至于你说的补文档,那就见招拆招吧,已经有的东西就不要补,解释清楚就可以了,确实没有的东西那就适当凑,反正尽量别是从无到有的补。ISO现在没有不过的,当作一次外部审计知道自己的差距就得了,别把结果看太重。
3 S% \6 _  n9 d& {( P
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 楼主| 发表于 2011-9-15 15:49:08 | 显示全部楼层
回复 callmechen 的帖子8 w. U" `5 I3 M$ b4 a4 M" c; |
$ s) T; C* K9 }/ T
  很高兴又见到您了!" o! e! V6 h4 z5 F/ `' ]% m; p. ~
  借此机会,还想再问一个问题,我们每个项目经理都是到项目结束后给我补过程文档,而不是每个阶段结束后就提交工作成果,我很头疼了!上司也默认了!请问如何解决了?9 J8 E: a& |6 D$ c
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发表于 2011-9-16 11:07:28 | 显示全部楼层
本帖最后由 callmechen 于 2011-9-16 11:07 编辑 2 y$ P, `/ o- }( C0 m
8 b4 n7 K* n% M( @' L8 V
回复 mary520 的帖子1 M# t/ U: g2 ]8 J  G

+ e  [1 {- ^# B% P我个人觉得哈,这应该是你这个QA的工作不到位。。& I6 W+ J. _: }+ G+ F% b$ a* I; C

0 x) W) Y2 J6 g1.要做好事先控制和事中控制。每到一个时间点,项目经理肯定知道自己下一步要做哪些事(如果不知道那就是PM头脑混乱不够格)。但如何规范地做、会产生哪些记录、使用哪些模板和工具,这些QA是要更清楚的。根据PM的能力,QA可以选择提前通知、预先辅导、发布指南等策略,然后跟PM确认“你是否已知晓?(do you)能不能做到?(can you)什么时间做到?(when)做不到的理由是什么?(why)”,根据确认结果或裁减或变通,一个原则:有意义的事要知道其意义,不做的事只能是没意义的,你没时间我尽量帮你。OK了,然后在事中就及时跟踪,其实每个阶段要执行的活动和要产生的记录就那么几个,还都在检查单里,每天花上不到半个小时就能跟踪完一个项目的进展,更何况不是所有项目的所有阶段每天都能有明显进展。具体执行策略还需要你来量身定做。
) O6 t6 y( C( h1 M1 v4 s当然,每个公司的情况不同,可能有的QA无法以这样的粒度去跟踪项目。但我想说的你应该理解。如果没有事先控制和事中控制,只等到阶段点结束时去检查,那绝大多数PM都会让你失望的(如果不是这样,QA也就没有存在的价值了)。
+ o# Y, s- h; e6 k, r2 T4 g7 g/ z# `5 L" e2 k+ _0 @% }
2.再说说补文档。一定要弄清楚目的。在我看来,补文档的目的只有一个,就是应付检查。补文档不会对已发生的活动、已产生的结果和度量数据造成影响,而且在补的过程中大家的情绪和态度都或多或少不对劲,我相信补出来的文档也不会美到哪去。这个还需要你来下功夫进行宣贯和引导,并且更近地跟踪项目,研究研究他们为啥不写文档----那些文档中的活动和记录要素他们都以什么形式来实现(你放心,活动和记录不会消失,只是存在的形式不同),然后回过头看看活动定义、指南、模板是不是有需改进的地方。在这个过程中,PM也会了解其实这些活动和记录他都有,只不过就差一哆嗦落实到文档中,QA也为此做了很多份外工作,所以大家将心比心有时间就写写文档,没时间就QA帮忙协调出一点时间呗。昨天一个PM说没时间做bug分析和走查计划,我就替他去整理周报、更新进度计划、填报工时,还跟客户耗了1个小时让他节省了半小时汇报时间,他没什么理由再拿时间跟我说事了那就老老实实写吧。; t9 j" N1 s6 i

0 U8 t* _2 f& A; c/ Y8 B最后再说一句题外的,如果公司确实面临着cmmi或者iso这种烂事,那QA和EPG就别跩了,该上手就上手吧。端着架子指望PM把审核证据全弄好,那纯属找死,PM的业绩考核中审核这些烂事撑死占10%,就算最后审核失败公司象征性地罚点钱,人家部门经理也会根据项目业绩给找补回来,而真要是审核失败QA和EPG是无论如何也逃不掉的。还是那句话,一定要弄清楚目的。+ b" |" P( h  H1 J* J7 ?: I: f
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 楼主| 发表于 2011-9-16 13:45:09 | 显示全部楼层
回复 callmechen 的帖子
' x2 |( E( m* R1 g9 N
4 L2 z% v: ~7 X0 Q) t& n3 h  您说的质量控制,我也可以做到,我也很清楚他们每个阶段干什么,会有什么成果出来。我在工作当中也曾提醒过他们。但就是缺执行力!借口就是我要赶进度,以后再补上。
; B- R% M, d* B. W" G# K$ X9 [  而我心里小小想法是,如果我紧逼他们,会不会引起民愤,适如其反?而且我是刚到公司三个月时间,我能按您的方法去严格要求么?
, m  ^/ x4 Q$ {. F+ U  而领导支持作用,也仅仅只是让他们把项目文档补上来。没有一个绩效考核的做后盾,我想谁也不会主动完善文档。都会有一个想法,要的时候再补了。再说,我每周的QA报告里面,都反应了每个项目的进展与问题,可哪个领导也没有提出意见过。3 y6 W4 a% ~: M3 w* m5 B- \
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发表于 2011-9-16 14:46:30 | 显示全部楼层
回复 mary520 的帖子8 F% i7 g0 D! T6 M5 E: c6 q
1 G7 P) \4 Q# y* B
那就做到问心无愧吧,后续有什么质量事故发生,咱也能拿出证据证明咱报告、预警过。然后积累点该积累的东西换个环境吧。
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发表于 2011-9-28 09:37:11 | 显示全部楼层
为啥最后都是走为上策?
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 楼主| 发表于 2011-9-28 10:17:18 | 显示全部楼层
回复 jerry_lin_aaa 的帖子% D9 x9 k2 r: e- @# e+ r

/ v# l: g1 U4 V7 ]  j1 o; c行业造就的!. Q6 I7 }6 v9 j9 \1 p. N
软件行业的确质量意识不强@
8 S9 Z2 U  p. n
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发表于 2011-9-28 14:26:46 | 显示全部楼层
回复 jerry_lin_aaa 的帖子: g4 P+ F  l  a
( a2 Z+ z3 ]2 B! N: B5 K
现代社会没有力挽狂澜的机会给一个普通员工。整个组织的文化、意识、经营理念,直接决定了质量方面的很多“上限”,除了老板,谁能改变?
6 h/ `. T1 a8 U, `
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