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楼主: 冥想茶叶

[讨论] 针对SQA提出的意见,项目经理拒绝合作的情况下,大家是怎么处理的?

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发表于 2007-3-13 13:30:39 | 显示全部楼层
我也经常遇到这样的情况,流程很难实施.包括项目经理在内只管进度,而流程只是个架子.我感觉这个流程对项目根本没什么作用.主要是因为项目经理根本没按流程做,还是按照自己的思维,我们定义的一些度量工具,他们根本不去使用,总说是忘了.而公司也没有严格的绩效考评制度,对流程是否执行对项目或项目成员好像没有多大影响,就是说没有强制措施.6 r7 Q, L$ @# H  S
我不知道遇到这种情况该怎么办,高层好像也不太重视,只要产品测试没什么问题,流程执行得好与不好,好像无所谓.
0 o& J& @* m3 F% o$ K1 ?这种情况下,我一般就不管,任其发展,好多时候都是代码都出来了,设计基线还不完善.9 _9 \+ y9 ~0 Z" _6 Q; F
请问大家遇到这种情况该怎么完善流程?
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发表于 2007-3-13 14:25:48 | 显示全部楼层
像LZ提到的这类情况对于SQA来说算是很平常的事。" Y& R8 |! n; f# b1 a8 C* ]4 N

4 j9 T# T, |+ \" [7 G先分析问题的的原因,若是能通过有效准确的数据进行说明,那就最好不过了。协助项目组定个解决方案,在改进期限内跟踪项目组的改进情况,逾期不改就上报给高层。+ b, l/ U! O( o% S

5 v, u$ Z3 ?& J- a4 X) w6 b  E如何操作在过程文档中应该都有明确的规定,要是高层也只应付了事,那就考虑一下自己是否该换个公司。
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发表于 2007-4-29 18:30:25 | 显示全部楼层
同意各位的意见,重要的是加强沟通,将质量保证的重要性对项目经理灌输一下
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发表于 2007-5-24 13:13:44 | 显示全部楼层
原帖由 坠入深海 于 2007-1-24 16:31 发表5 A" P$ t+ y: |9 n
主要是QA不仅是监督,同时也要为项目组服务,当发现nc不配合修改的时候,先查查原因是因为流程不明白还是不会改还是态度问题,如果是不理解流程,就指导项目组修改,如果是态度问题,我可以忍受几次,但次数多的 ...

) U# H/ H6 M2 P% o
( Y9 L( W- y* D. q. [& j* m8 l说的很好!   e7 ~0 f# K& U- D' l
SQA什么时候都不应该忘记,SQA的职责是从另一个角度协助项目组实现目标,不是为了流程而流程。
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发表于 2007-5-24 14:26:53 | 显示全部楼层
我遇到的情况也跟大家一样,项目经理不配合,不重视流程,高层领导也不重视流程,他们甚至都告诉你不要太僵化,重要的是结果。虽然高层很重视QA,对QA 的期望也很多,但并不重视流程。我感觉很多领导也质量理论也不太了解,不太懂。大家看的还是测试结果进度怎么样,达到了目标没有。如果没有达到目标,大家总结时也不从过程改进上总结,总是老套的说法,任务太重,时间不够,人员不足等等 。总之,感觉QA很无助。
8 g  o. Q- l2 K+ x    碰到项目经理不配合的情况,我一般先找项目经理进行深入沟通,他们一般会有很多说法,我也会把问题的风险、重要性跟他讲。沟通后,有时候能解决,有时候不能,不能的话就在质量周报中提出,提交给高层领导。等到下一周,如果高层没反映,要在跟踪一下,或者当面找高层说一下,听听他们的想法。如果高层都无所谓,我们QA又能有什么办法呢?
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发表于 2007-5-24 14:55:59 | 显示全部楼层
高层不支持,事情就比较难办喽。
6 n8 c2 l$ u* x4 }4 {# |" q- `一般对NC都会设定个时间段,在多长时间内要做完,这这个时间段内,QA可以跟项目一起交流,来解决它,如果项目确实实施措施来解决这个NC,时间段可以适当放宽,如果什么反映都没有,就上报。
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发表于 2007-5-24 23:39:37 | 显示全部楼层
一个思路给你:你可以回过头来看看你提交的NC。如果你站在PM的角度,你会不会拒绝合作。我想大部分PM都是很聪明的(当然有不排除那些啥都不懂做PM的),你提交的NC不修改肯定是有他自己的想法和考虑的,尝试着去沟通一下,慢慢的你会发现,这个NC其实是换成一种可以帮助PM改进工作的方法。很有乐趣的工作哦,你会发现,经常的换位思考,SQA所起到的作用更大,也会有更多的认同
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发表于 2007-5-28 13:34:39 | 显示全部楼层
同意楼上的说法. 经常换位思考,会有意想不到的收获.
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发表于 2007-6-8 09:49:42 | 显示全部楼层
首先要分析情况。不要简单地上报。领导也烦这些烂事。) |( A" g$ d- O0 e
1、如果他不遵守这些规范也不会影响工作,为什么他要做呢?因此,要好好考究这些规范是不是过严,是不是可以变通。$ k: }: y% E6 v$ M
2、如果虽然这些规范有用,但他有更急的事要处理,他为什么要处理这件事呢?企业以生产为主,以业务为主,这是硬道理。3 O9 Y( T8 V) K" K& F( q
因此,一定要先检查这些规范,是否适用于这个项目。如果适用,一定要找到过硬的理由来实施。( ]2 t8 J- y( S* |, c2 A, a; y- D
3、如果这些规范有用,不实施也会马上有害,但没有实施条件,你要他怎么实施呢?7 M# l8 G5 E+ K3 Q/ r9 _
因此,要协调组织,如果是缺乏资源,应从上层采取措施。
- \% ~) O. t& x$ g& v4、如果是项目经理不讲理,就从外部观测的办法,抓他项目的小辫子,抓他不遵守规范和基本常识导致的问题,向上层汇报。
0 Y5 M/ z( p2 l# K$ n" E过程中可以绕过项目经理,直接与底层员工接触,以获取信息。不出手则已,一出手就一定要把他一棒子打死,看他以后是不是老实。

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发表于 2007-6-8 09:56:01 | 显示全部楼层
回一下七楼和八楼关于需要考核关系的意见。7 L: O. X* l# Q; q
我也曾有过这样的想法。但后来被领导拒掉了。领导说:如果什么事情都要考核来推,那是不是很累?
. i0 c" ?% O# `8 U* [% L. l领导这样说也有道理。并不是所有事情都需要有考核权才能做的。上下都通了,没取得考核权照样可以做得通;人家就是不理解不配合,取得考核权只会逼人家走人。
6 P& t- K/ n5 F$ r3 l. e因此,关键是自已要能以理服人,找到过硬的具体证据和过硬的具体理由。

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henrybenben + 1 原创内容

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