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[原创] 配置管理方法论杂谈

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发表于 2009-4-24 12:35:45 | 显示全部楼层 |阅读模式
虽然经验和资历都非常不足,但还是想谈一些感受。以下是提纲,我一日一贴,欢迎拍砖,但表讥讽(最近身体和情绪都不好)
* w" s) }" s$ t, n( s. \! I1 c/ K& {+ K% ]5 Q- X) U8 E
谬误的开始
+ b5 z8 D+ `0 c& u) M# d2 L作为质量体系中的配置管理- q7 v: i2 _6 |2 y
作用与反作用
7 ]3 p: o9 w- _) [5 I1 h5 O. {为什么要有组织4 M- j" L* N: }5 y# m
Process Guideline Handbook Template以及Audit Review, z; Z2 D& C8 i
既不是Admin也不是Desktop Support更不是网管+ t; _; _" }( @: |6 g
有多少CI可以统计
  T0 p' a) F8 h1 L* @跨越鸿沟

本帖被以下淘专辑推荐:

 楼主| 发表于 2009-5-31 17:18:01 | 显示全部楼层

既不是Admin也不是Desktop Support更不是网管

实际上前两个我或多或少的在兼任,后面那个就太复杂了。
  ^6 [8 S& ~( _5 z5 K
- M. e$ {( A( w8 W但SCM和这些都没有太直接的关系,首先这两个都是IT管理的范畴,借用一个IT大牛的话,是否有这个职位,取决于你的企业是否够规模,他实际的意思是说,如果企业不够大,要么直接手工了事,要么一个人兼任而已。但要知道,不想当将军的士兵不是好士兵,不知道IT管理的SCM也不是好SCM。想想自己的IT是怎么管硬件,OS,存储,备份,采购,运维,Desktop等等东西的,站在人家的立场上想想,我先忙我们就能明白很多事情。- d- _( v) a6 z  Y! z5 y5 Q
就我和各位IT大哥打交道,我个人领悟出来以下几点:
. F4 L' X2 `$ v1 E: P" `1 v( R1,要有平常心9 n1 k1 O8 \1 Y* g
说好听点就站在一个高度上去要平衡成本和风险和各方面的利益,说不好听就是人急我不急。
0 L6 D" X1 n' U$ e) I' ^( M. z2,一是一二是二
( A1 M1 W5 M3 a/ Q  ~$ p, C) _& v* m某老大说你把什么什么文件传过来。我是有一个超级账户,但这是调试灾备用的。你没有权限,可以走流程加,让我给你文件?不行就是不行,非要要?找我老大~~~~~~~~~~~~~~1 A) f+ x' C8 d* x  S
3,时刻保留证据! ?2 a9 ^2 _' h! A4 b# F' v
我做我该做的,做了就是做了,有证据,没做就是没做,某某某的邮件在此~~~~~~~~~~~
  J' R# y% x3 n3 @) Z4 V4,不要听信于人# y$ X6 t* N  [
某某说如何如何,他自己用过?还是有长时间经验?还是厂商吹牛?钱谁出?谁批?谁买?买了谁维护?要脚踏实地。$ F1 d' l) N  K" Y3 H+ i( J! N

- `2 Z. a+ y0 E6 U) i+ H! |( X. w没事和IT部门的哥哥们抽抽烟喝喝酒,就像没事和SQA姐姐们拉拉家常一样,很有必要:)
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 楼主| 发表于 2009-4-24 13:40:11 | 显示全部楼层

谬误的开始

很多时候需求者的观点会穿越工业生产或者是物理定律甚至于逻辑,比如你给人造飞机,他会说,哦你要是能顺便改进一下发动机,让飞机飞入太空就好了,但我们知道飞机飞行需要空气。空天飞机到目前为止也必须有两套动力系统。
* A1 N% x! N6 u9 w$ [. K2 {- \
5 W! v% Y4 y" K8 b- c2 G/ cSCM也是同样,需求方会因为误解而产生不符合逻辑,配管管理现行业状甚至于不符合他自己需求的问题。由此两大流派应运而生,工具派和Coder派,前者贯彻工具本身的策略以及所附属高层下发的解决方案,后者从VC出发充斥着繁多的小工具脚本小型网站小型XX。当然也有假装前者收尾于后者的,也有开始于后者又迷失与前者的。
, b; Q) [" C5 W  U- G' j0 g) o2 O; \) H! U+ ]
具体而言,比如最近收到的令人鼓舞的需求,“我需要在PG提交后看到他修正的BUG的范围,对比Review所有SC,然后登陆到修正一览上去“。
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" N1 @- l4 n- z# J2 N8 U; r工具派说,我们的工具当然支持这个需求,根据组织级别的定义,你必须首先将BUG登陆到系统的xx页面,此外每一个BUG都需要你打一个tag进行完成性跟踪,然后手动关联起来,此外你也可以使用比较工具对两个tag进行比较,哦绝大部分内容帮助文档上都有,我给你个截个手顺出来,BUG和tag关联时候先要找Test Leader确认。: W7 S7 _: S+ x- M2 v/ ~4 {
7 z$ I- v3 O+ h# x+ J5 C: I  k# u- e
Coder派:OK,提交了BUG写一个特定的comment,然后我写个perl抓出来就可以了,剩下的你在Excel自己处理,什么你要比较?我给你按24小时进行差分,差分结果会以html包进行展现的,你给我2天我调试一下这个脚本。
: |9 Y+ ?1 }6 P' r5 }' ], _" ]: }
2 |9 v8 g9 k. @+ `9 q( D* X1 W# c我们可以看出前者很麻烦,不过统一管理可以保证质量,后者很方便,却又容易遗漏。但要知道麻烦的事情往往就是错误的事情,如何找PL确认?口头?报表?Test Leader负责整个测试,但这不意味着他实际在确认所有的改动,这个确认既没有意义也没有实效。后者很方便,但却依赖于PG以及维护Excel者的持续正确,我们设计的同行评审或类似Review机制来保证工作的正确性,但完整性却需要PG本人保证?
8 F; {& n- f' x: p+ K+ v" S/ V/ q9 B1 `
有人说你绕拉半天想说什么?其实我也表达不好,项目中的SCM问我,该听质量组的还是听项目经理的?
) r+ O$ d/ s2 T5 @4 Y/ ?我想这就是谬误之源,自己独立做SCM,为什么要首先听命于别人?2 k) y' Y8 m% B1 U0 e' Z% U
6 d! O# J# F$ a0 p" b
[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-24 13:41 编辑 ]
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 楼主| 发表于 2009-4-24 23:59:49 | 显示全部楼层

作为质量体系中的配置管理

质量体系这四个字误解甚深,因为很多同学的上语文课时候偏正短语没学好,体系这个词才是中心语,质量只是修饰一下罢了,不要和新布雷顿森林体系之类的玩意儿弄混就可以了。那什么是体系?请见嘉宾好和我一起来看一段片子
$ v/ }2 O" I" E# F“奥运食品需求多样、种类繁多、渠道复杂、供应链长,怎么能保证万无一失?”张志宽坦言,食品生产的链条长决定了食品安全是一个动态过程,谁都不能肯定地说是“零风险”,因此市场准入关口格外重要。
( ]6 N* ?& [" A& a; O8 E  为此,北京不仅建设了技术水平在全国首屈一指的食品安全监控中心,能够检验几十种有毒有害、化学物质,而且建立了一整套严格、细密、快速反应的食品质量跟踪监控和追溯系统。"----北京市食品安全办主任(http://www.foodqs.com/news/gnspzs01/200881582922487.htm4 A$ Q+ ^' y4 p) t- U& R

' E& m3 l" X2 k
* ?3 j" u/ K% j/ T3 [9 g4 J$ {
食安办主任并没有说如何认真,如何细心,如何反反复复不厌其烦,甚至把很多人心目中的"守质量护神"-"检测中心"放到了"不仅"的后面。如果做中学缩写句子的化(语文不好的同学注意了,补习的机会)就是,code多,bug杂,测试很重要,系统/体系更重要。
7 J$ R0 u' z5 J4 _8 P& p/ q; X6 V: Z
4 N/ ~: K6 `- R. J2 E  q配置管理作为质量体系的一部分到底是什么?我们先来看短片中的“食品质量跟踪监控和追溯系统”. _' p  R4 z7 P, V; R
 这些专供奥运会的食品是怎样“出炉”的?记者昨天随质监部门走访了本市的一家定点生产企业,一探“6+6”的含义。原来,“6+6”中的一个“6”就是对奥运食品生产流程严格设置,必须做到6个“专”———专门领导、专用仓库、专用生产线、专人生产、专业安保、专车押送,最终实现奥运食品的封闭生产和“点对点”供应。+ {' I, P& ~/ U) X# d
  在生产线的最后一道包装环节,记者发现每个成品包装箱上都有一个小小的电子标签。工作人员用专用仪器扫一下,就能看到产品全方位信息。其实,这个环节属于“6+6”保障措施中6个“100%”的监管项目之一。按照保障方案,本市对所有奥运食品生产企业实行100%检查评估、100%生产备案、100%驻厂监管、100%现场检测、100%批批检验和100%电子化可追溯。每种奥运专用食品在成品包装箱上都有一个小小的电子标签,工作人员用专用仪器扫一下,就能看到产品全方位信息。也就是说这个小小的电子标签保证了6个“100%”。". ^4 k& P* W9 g4 ~; K! p, p- F
---上海已正式施行“6+6”奥运食品安全保障措施

! a5 f  O0 Y& |0 S" B& I- r我们看到这是一系列体制、标准以及物理化的方法,其中有些人上班,下班,跟着生产、屠宰企业和自己的内部的测试、检测、审查队伍,打上各种电子标签,有问题则回溯和追踪。不恰当的说这些同学也是我们的同行,SCM么,shipin configuration management:); p) P3 S$ a1 Z& a' D7 H- ]! I$ t

$ ?- [, ^. E8 s2 ]5 o9 W我想我大概讲清楚我-作为一个外行-心中的质量体系和配置管理了。
+ }2 V- @& s& {* Z* d
5 Q( g! X. ~4 V: R. D[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-25 00:27 编辑 ]
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发表于 2009-4-26 19:28:52 | 显示全部楼层
俺还是没有看懂。能否直接一点,就说你认为什么样的配置管理方法是有效的?
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发表于 2009-4-26 20:05:50 | 显示全部楼层
原帖由 pikaqiu 于 2009-4-26 19:28 发表 + I+ n" W! S/ e! L* d2 O
俺还是没有看懂。能否直接一点,就说你认为什么样的配置管理方法是有效的?

+ U- y4 ]0 S" m+ e8 Z- e; ~9 T6 C. U6 U# \  u
呵呵,pikaqiu不要着急,楼主会一步步来解释出来的。7 P/ M* ^) y* f3 m3 p8 \' D
而且你的问题也是个大话题,需要慢慢来分解。
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 楼主| 发表于 2009-4-27 00:01:40 | 显示全部楼层

作为质量体系中的配置管理-续

其实上小标题的原意是作为质量体系中XX部分的配置管理,但XX不好表述。pikaqiu 兄想是嫌我不够直接,直接意思再补充说一下。' c7 b& _# I; p
1,本贴我集中讨论方法论,本节我讨论的是SCM在整个质量体系(其实讲软件工业体系更全面一些)中的形象。
4 ?2 }5 f: q  C* Q& s0 u+ k7 k4 _2,只见树木未见森林,往往是我们易犯的毛病,如果你不知道体系,估计在OS/360中你会以为自己是微缩胶片管理员:)
8 o4 n0 _. O# R1 r3 A2 T& a9 U9 _3,所谓体系的非专业解释,就是面对大型工程实现的时候,我们首先以某种方法进行主动分解,以便减少系统统一性成本。在此基础上,各种构件,实现本身,以及附属产物,如用例,缺陷,在系统工程框架下动态依存。以至于在这种场合下微缩胶片管理员也不能自保。* l8 G$ D* x: T' {5 T
4,VC brach Baseline Workflow RTM ALM 总总方法论模型应运而生,CVS Starteam Clear Case接踵而至,帐户,性能,备份问题纷至沓来。
0 _$ f( J! s: Q! ~% ~5,为了用户的利益我们需要在某个产品线上保持一致,为了股东的利益我们需要在某种组织级别加以统一,(也许为了全人类的利益我们应该让懂你开咨询公司;))
# D* E' @+ h) t& h6,以上的一切是我能想到的对我目前工作的描述。/ P( {% u4 x( O0 e: Z
1 Z; j0 z& m: X4 l% d
微缩胶片的问题,参看《人月神话》 为什么巴比伦塔会失败?
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 楼主| 发表于 2009-4-27 00:46:42 | 显示全部楼层

作用与反作用

在上面的续中我写道,所谓体系的非专业解释,就是面对大型工程实现的时候,我们首先以某种方法进行主动分解,以便减少系统统一性成本。在此基础上,各种构件,实现本身,以及附属产物,如用例,缺陷,在系统工程框架下动态依存。
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2 A- H+ l" J8 L4 C6 ~, M2 p实际上白话的说,大型系统面对的问题就是大,在范围,人员和时间上都非常大,而且是一个系统,统一的紧密配合的家伙。这是极为伤脑筋的事情,据说最大的恐龙载石头砸到他尾巴上时需要一秒钟才能反映过来,如何解决,唯有分解。: J! q  _& B( B6 R
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各种层次化架构在技术上进行分解,生命周期技术在观念上进行了分解,封装技术在模块间加以分解等等等等。然后在既定的框架下,这些林林总总的东西进行诸多方面的立体平衡。+ M, Y7 y6 R3 B6 @* P

7 @2 q: _/ h  p3 Z1 D不过要知道以上讲的和配置管理统统没有关系。我可怜的配置管理员,你既不能保证质量,也不能提高效率,你只是系统方法的实现者而已。这就是配置管理的作用。) ~$ }6 w- |6 |/ i# F6 ]
仅此而已么,反作用也很重要,在系统设计的时候,测试主管参与非常明智,在进行项目流程确定的时候,SCM的参与也非常必要,项目级别SCM往往或者必须是对流程最明确的角色,很多流程在SCM具体识别的时候会被改进,修正甚至推翻。8 _' Z1 ^$ u3 e! z) N* b( f
组织级的流程进化,往往依赖于组织级配置管理工具的更新换代。
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我个人平时和SQA很谈的来,你们呢?
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 楼主| 发表于 2009-4-28 12:36:18 | 显示全部楼层

为什么要有组织?兼谈SCM职业生涯

这个问题很多情况下不可以思议,而更有趣的是,不可思议的结果完全相反
* D" \# E6 q; M* U    组织级配置管理?我天天好好的这个有什么用阿?3 o, d4 [3 T: x) k% v( d1 H- ^  O, x
    什么?你在开玩笑么?没有组织如何保障组织利益?
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所谓屁股决定脑袋,处的环境不动,思考的内容就有差别。' k2 e8 c9 v( q5 `( B
当你作为一个作产品的公司的SCM,你会面对长期存在的一条或者多条产品线,你会日复一日的Build,开始新的Release分支,当然也会在旧有的策略做一些修正,但你所面对的就是一个或几个既有产品。新产品不是没有,但不是原有的分支,便也是沿用旧有的模式。此时如何实现既有策略,和弥补策略不足是你的工作重点,你的策略只会越来越细,越来越完善。
6 S# M# S* m; O9 Q  R+ \这种情况下如果有组织级SCM的话,主要的目的事务性的,重点在于传承与完善。SCM升职的方向我想往往不是组织级SCM(一些老成的人或其他部门代管即可),而是Release经理,甚至产品经理。
- W) H9 P2 ?5 {/ J! ?4 @" a, w6 C: v/ T  ~1 n" U  R3 T4 Y
另外一些公司做外包或者是工业系统实现,多个客户,月月有新的单子,异地开发,不同的生命周期,不同的项目阶段。此时如果公司需要以一个整体出现,你的Process就会越写越包容,越写越泛泛,策略也会不断优化,因为公司的目的是同样的单子,效率越来越高。Bast Practice上升为Process的可能性变得非常之小。' H2 I" i- O6 u9 n$ ?  F3 d% y
此时的组织级SCM的重点是如何保证Process在各种项目之间适用,同时必须实施有效的Reivew和Audit,对SCM活动和人员进行Management,以保证组织的SCM水平和效率。SCM升职的方向就可能是越来越大的组织范围SCM,也可能有平行转职的机会,因为Management的方法实在太过相同了。, p8 d' S( ^- K
& p) k) A5 S+ }, d* ^
需要注意的是,其实往往以上两种类型是混合的,在小的范围是产品,但也许你在一个子公司中,在大的范围是组织,其实也可以分出若干相似产品线。辩证法无处不在:)5 W. V/ V9 K9 o$ A. g

! O% j+ d! c$ N可能有些同学说还有CVS admin或者Starteam admin呢,这个尾巴之后再详细聊聊好了。
  V# u4 T' W( |! Z9 b& j  A" [, ^/ `9 P
[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-28 12:50 编辑 ]
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发表于 2009-4-29 11:44:42 | 显示全部楼层
赶上直播啦,“屁股决定脑袋”,太精确了
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发表于 2009-4-29 12:08:43 | 显示全部楼层

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关注中,学习ing!!!
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