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[原创] 配置管理方法论杂谈

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发表于 2009-4-24 12:35:45 | 显示全部楼层 |阅读模式
虽然经验和资历都非常不足,但还是想谈一些感受。以下是提纲,我一日一贴,欢迎拍砖,但表讥讽(最近身体和情绪都不好)5 O9 b- K1 @$ R* L
2 F7 ^! f; S" @% v
谬误的开始" P2 r3 Q7 t! @& N3 @
作为质量体系中的配置管理5 F, k) S3 B* _; j; y+ k
作用与反作用
" z% ^6 d! j8 |$ i, r4 k. n% h5 h为什么要有组织0 r) |$ g- \5 ]( D' P
Process Guideline Handbook Template以及Audit Review8 ~  p5 V: |, H0 e
既不是Admin也不是Desktop Support更不是网管
; P& }0 W! i+ l, w% ~6 G6 M有多少CI可以统计5 n0 s4 l1 T9 e5 L
跨越鸿沟

本帖被以下淘专辑推荐:

 楼主| 发表于 2009-5-31 17:18:01 | 显示全部楼层

既不是Admin也不是Desktop Support更不是网管

实际上前两个我或多或少的在兼任,后面那个就太复杂了。
. j$ Z+ I! q- R) M7 T: u3 i: z
  W: {+ W/ m$ E( t但SCM和这些都没有太直接的关系,首先这两个都是IT管理的范畴,借用一个IT大牛的话,是否有这个职位,取决于你的企业是否够规模,他实际的意思是说,如果企业不够大,要么直接手工了事,要么一个人兼任而已。但要知道,不想当将军的士兵不是好士兵,不知道IT管理的SCM也不是好SCM。想想自己的IT是怎么管硬件,OS,存储,备份,采购,运维,Desktop等等东西的,站在人家的立场上想想,我先忙我们就能明白很多事情。
% U# [1 e, j. B2 P% }就我和各位IT大哥打交道,我个人领悟出来以下几点:3 T+ t2 ?, g: Q. P% J7 n4 V" E
1,要有平常心0 v' O/ q' x( Z) t) p/ Y
说好听点就站在一个高度上去要平衡成本和风险和各方面的利益,说不好听就是人急我不急。" D1 v& I3 W7 r2 m
2,一是一二是二( U7 r- R- {' @4 [4 ~& i7 B
某老大说你把什么什么文件传过来。我是有一个超级账户,但这是调试灾备用的。你没有权限,可以走流程加,让我给你文件?不行就是不行,非要要?找我老大~~~~~~~~~~~~~~
* m5 [8 r' c6 q- d3,时刻保留证据6 d3 U" j' d  |$ E' o5 n
我做我该做的,做了就是做了,有证据,没做就是没做,某某某的邮件在此~~~~~~~~~~~
, e- v; g) ?. W  Q4,不要听信于人
+ ~5 E. t: r6 `+ y! |8 k* u/ \7 U+ L* O某某说如何如何,他自己用过?还是有长时间经验?还是厂商吹牛?钱谁出?谁批?谁买?买了谁维护?要脚踏实地。* b( v. s, j; Z  s! x
) U8 w8 q6 r4 X# W" G- c8 d
没事和IT部门的哥哥们抽抽烟喝喝酒,就像没事和SQA姐姐们拉拉家常一样,很有必要:)
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 楼主| 发表于 2009-4-24 13:40:11 | 显示全部楼层

谬误的开始

很多时候需求者的观点会穿越工业生产或者是物理定律甚至于逻辑,比如你给人造飞机,他会说,哦你要是能顺便改进一下发动机,让飞机飞入太空就好了,但我们知道飞机飞行需要空气。空天飞机到目前为止也必须有两套动力系统。  ^8 b* k3 R0 v( W( @/ f5 K2 a2 U

! F7 ]* C; G& Z  z  u5 F, l$ oSCM也是同样,需求方会因为误解而产生不符合逻辑,配管管理现行业状甚至于不符合他自己需求的问题。由此两大流派应运而生,工具派和Coder派,前者贯彻工具本身的策略以及所附属高层下发的解决方案,后者从VC出发充斥着繁多的小工具脚本小型网站小型XX。当然也有假装前者收尾于后者的,也有开始于后者又迷失与前者的。3 P7 f  ]0 [# ~8 W) W
) S* Z9 K. S/ l0 n4 |$ n% b
具体而言,比如最近收到的令人鼓舞的需求,“我需要在PG提交后看到他修正的BUG的范围,对比Review所有SC,然后登陆到修正一览上去“。
) m) U. \, r* Z& f
3 n# h8 J- K6 [3 D: p7 Y/ s$ z; c工具派说,我们的工具当然支持这个需求,根据组织级别的定义,你必须首先将BUG登陆到系统的xx页面,此外每一个BUG都需要你打一个tag进行完成性跟踪,然后手动关联起来,此外你也可以使用比较工具对两个tag进行比较,哦绝大部分内容帮助文档上都有,我给你个截个手顺出来,BUG和tag关联时候先要找Test Leader确认。
. E! Y' z3 X! k3 s  v- _- ]8 q5 O% {: v  v$ j
Coder派:OK,提交了BUG写一个特定的comment,然后我写个perl抓出来就可以了,剩下的你在Excel自己处理,什么你要比较?我给你按24小时进行差分,差分结果会以html包进行展现的,你给我2天我调试一下这个脚本。- Z3 W. e8 a$ M6 H( ^1 \! M4 Q3 n

# I  w* M: `" n( Y& M# o我们可以看出前者很麻烦,不过统一管理可以保证质量,后者很方便,却又容易遗漏。但要知道麻烦的事情往往就是错误的事情,如何找PL确认?口头?报表?Test Leader负责整个测试,但这不意味着他实际在确认所有的改动,这个确认既没有意义也没有实效。后者很方便,但却依赖于PG以及维护Excel者的持续正确,我们设计的同行评审或类似Review机制来保证工作的正确性,但完整性却需要PG本人保证?
  s2 R5 C0 F% a& e
3 }1 w" u" G% [2 ~% ]$ e( i有人说你绕拉半天想说什么?其实我也表达不好,项目中的SCM问我,该听质量组的还是听项目经理的?
  b; @8 u2 z; z我想这就是谬误之源,自己独立做SCM,为什么要首先听命于别人?" c, ^8 y* R# U% ~( |6 L- @! Z

$ `0 }( o$ a/ ?/ H0 A& W9 a[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-24 13:41 编辑 ]
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 楼主| 发表于 2009-4-24 23:59:49 | 显示全部楼层

作为质量体系中的配置管理

质量体系这四个字误解甚深,因为很多同学的上语文课时候偏正短语没学好,体系这个词才是中心语,质量只是修饰一下罢了,不要和新布雷顿森林体系之类的玩意儿弄混就可以了。那什么是体系?请见嘉宾好和我一起来看一段片子
3 F# I: F8 w2 m9 K. o- k" z, M“奥运食品需求多样、种类繁多、渠道复杂、供应链长,怎么能保证万无一失?”张志宽坦言,食品生产的链条长决定了食品安全是一个动态过程,谁都不能肯定地说是“零风险”,因此市场准入关口格外重要。
6 t, q7 |# W; d* W% P0 {& n! E  为此,北京不仅建设了技术水平在全国首屈一指的食品安全监控中心,能够检验几十种有毒有害、化学物质,而且建立了一整套严格、细密、快速反应的食品质量跟踪监控和追溯系统。"----北京市食品安全办主任(http://www.foodqs.com/news/gnspzs01/200881582922487.htm# B- o% Z& V0 i
4 U! f+ B. q) A9 ]  A

3 G7 ~5 {/ g( L4 C& b食安办主任并没有说如何认真,如何细心,如何反反复复不厌其烦,甚至把很多人心目中的"守质量护神"-"检测中心"放到了"不仅"的后面。如果做中学缩写句子的化(语文不好的同学注意了,补习的机会)就是,code多,bug杂,测试很重要,系统/体系更重要。
7 D  X7 R5 x& o  E
* G1 w7 N1 i( b% X# @配置管理作为质量体系的一部分到底是什么?我们先来看短片中的“食品质量跟踪监控和追溯系统”
* r$ p" v, @- u- t% m  h5 A 这些专供奥运会的食品是怎样“出炉”的?记者昨天随质监部门走访了本市的一家定点生产企业,一探“6+6”的含义。原来,“6+6”中的一个“6”就是对奥运食品生产流程严格设置,必须做到6个“专”———专门领导、专用仓库、专用生产线、专人生产、专业安保、专车押送,最终实现奥运食品的封闭生产和“点对点”供应。' A6 c/ m$ t9 \& A7 w. X7 J/ [
  在生产线的最后一道包装环节,记者发现每个成品包装箱上都有一个小小的电子标签。工作人员用专用仪器扫一下,就能看到产品全方位信息。其实,这个环节属于“6+6”保障措施中6个“100%”的监管项目之一。按照保障方案,本市对所有奥运食品生产企业实行100%检查评估、100%生产备案、100%驻厂监管、100%现场检测、100%批批检验和100%电子化可追溯。每种奥运专用食品在成品包装箱上都有一个小小的电子标签,工作人员用专用仪器扫一下,就能看到产品全方位信息。也就是说这个小小的电子标签保证了6个“100%”。"5 O: u9 F, h6 l$ \
---上海已正式施行“6+6”奥运食品安全保障措施
' D% d: |" R' u6 G+ f* Z7 o
我们看到这是一系列体制、标准以及物理化的方法,其中有些人上班,下班,跟着生产、屠宰企业和自己的内部的测试、检测、审查队伍,打上各种电子标签,有问题则回溯和追踪。不恰当的说这些同学也是我们的同行,SCM么,shipin configuration management:)6 @! K5 f* l7 N% e

  l+ W7 X* g2 l4 e2 Q我想我大概讲清楚我-作为一个外行-心中的质量体系和配置管理了。, I1 x. [) w* K" e# u
9 r2 q) f( O3 M8 ]. ^! ~
[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-25 00:27 编辑 ]
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发表于 2009-4-26 19:28:52 | 显示全部楼层
俺还是没有看懂。能否直接一点,就说你认为什么样的配置管理方法是有效的?
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发表于 2009-4-26 20:05:50 | 显示全部楼层
原帖由 pikaqiu 于 2009-4-26 19:28 发表 0 i' X5 }& U, J; k+ @
俺还是没有看懂。能否直接一点,就说你认为什么样的配置管理方法是有效的?

/ d* X* t# H% k0 f% C: @' z3 _- v! Q5 x3 d- J& x: S/ Y
呵呵,pikaqiu不要着急,楼主会一步步来解释出来的。( A0 X1 ^3 M$ Q, U' ]
而且你的问题也是个大话题,需要慢慢来分解。
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 楼主| 发表于 2009-4-27 00:01:40 | 显示全部楼层

作为质量体系中的配置管理-续

其实上小标题的原意是作为质量体系中XX部分的配置管理,但XX不好表述。pikaqiu 兄想是嫌我不够直接,直接意思再补充说一下。, w; h  g0 `; X
1,本贴我集中讨论方法论,本节我讨论的是SCM在整个质量体系(其实讲软件工业体系更全面一些)中的形象。  L$ u8 c5 {+ q, L" \
2,只见树木未见森林,往往是我们易犯的毛病,如果你不知道体系,估计在OS/360中你会以为自己是微缩胶片管理员:)7 B8 I* W% @; t& a8 t) P
3,所谓体系的非专业解释,就是面对大型工程实现的时候,我们首先以某种方法进行主动分解,以便减少系统统一性成本。在此基础上,各种构件,实现本身,以及附属产物,如用例,缺陷,在系统工程框架下动态依存。以至于在这种场合下微缩胶片管理员也不能自保。* O- }, q# |7 B5 s3 W5 [5 t6 K2 L
4,VC brach Baseline Workflow RTM ALM 总总方法论模型应运而生,CVS Starteam Clear Case接踵而至,帐户,性能,备份问题纷至沓来。6 }3 T$ m. v6 |, R/ C; ]4 A
5,为了用户的利益我们需要在某个产品线上保持一致,为了股东的利益我们需要在某种组织级别加以统一,(也许为了全人类的利益我们应该让懂你开咨询公司;))
' l7 t- M; a" |9 ]# Q6,以上的一切是我能想到的对我目前工作的描述。) i: u+ |7 z- ]& }1 \

  p2 ]  k. @2 m$ O( y/ R微缩胶片的问题,参看《人月神话》 为什么巴比伦塔会失败?
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 楼主| 发表于 2009-4-27 00:46:42 | 显示全部楼层

作用与反作用

在上面的续中我写道,所谓体系的非专业解释,就是面对大型工程实现的时候,我们首先以某种方法进行主动分解,以便减少系统统一性成本。在此基础上,各种构件,实现本身,以及附属产物,如用例,缺陷,在系统工程框架下动态依存。
1 E2 }/ s6 s( z, R* q
" i( N9 ~4 }" B4 {, r3 `; }% R实际上白话的说,大型系统面对的问题就是大,在范围,人员和时间上都非常大,而且是一个系统,统一的紧密配合的家伙。这是极为伤脑筋的事情,据说最大的恐龙载石头砸到他尾巴上时需要一秒钟才能反映过来,如何解决,唯有分解。
/ o3 }! U* e; U* h. k2 _$ B2 m6 r; V4 g! [
各种层次化架构在技术上进行分解,生命周期技术在观念上进行了分解,封装技术在模块间加以分解等等等等。然后在既定的框架下,这些林林总总的东西进行诸多方面的立体平衡。
: V7 \! N$ ^1 E1 U1 i& w  n  r7 `
不过要知道以上讲的和配置管理统统没有关系。我可怜的配置管理员,你既不能保证质量,也不能提高效率,你只是系统方法的实现者而已。这就是配置管理的作用。
9 U8 S" E) @1 Z- g+ g" W1 P1 W仅此而已么,反作用也很重要,在系统设计的时候,测试主管参与非常明智,在进行项目流程确定的时候,SCM的参与也非常必要,项目级别SCM往往或者必须是对流程最明确的角色,很多流程在SCM具体识别的时候会被改进,修正甚至推翻。
$ p2 u( Y0 w/ e" k% H# H7 L组织级的流程进化,往往依赖于组织级配置管理工具的更新换代。
# c9 a4 a1 ]7 ?! H' A* I. N6 N! Y) m: \* u( ~# c+ P
我个人平时和SQA很谈的来,你们呢?
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 楼主| 发表于 2009-4-28 12:36:18 | 显示全部楼层

为什么要有组织?兼谈SCM职业生涯

这个问题很多情况下不可以思议,而更有趣的是,不可思议的结果完全相反
- z7 u5 C& \" H" Q# ?: P    组织级配置管理?我天天好好的这个有什么用阿?
# X( V; K6 N' z/ C' }0 b8 t1 i) c    什么?你在开玩笑么?没有组织如何保障组织利益?

: [; g9 ^8 Y; l8 z所谓屁股决定脑袋,处的环境不动,思考的内容就有差别。! W% w+ z: S: c) o/ z( A0 {* I
当你作为一个作产品的公司的SCM,你会面对长期存在的一条或者多条产品线,你会日复一日的Build,开始新的Release分支,当然也会在旧有的策略做一些修正,但你所面对的就是一个或几个既有产品。新产品不是没有,但不是原有的分支,便也是沿用旧有的模式。此时如何实现既有策略,和弥补策略不足是你的工作重点,你的策略只会越来越细,越来越完善。+ i# A. K" {; |; x  u6 P+ J, ?
这种情况下如果有组织级SCM的话,主要的目的事务性的,重点在于传承与完善。SCM升职的方向我想往往不是组织级SCM(一些老成的人或其他部门代管即可),而是Release经理,甚至产品经理。
9 U6 l6 o9 J+ J( _: ]
# \0 n! n" {+ O* q另外一些公司做外包或者是工业系统实现,多个客户,月月有新的单子,异地开发,不同的生命周期,不同的项目阶段。此时如果公司需要以一个整体出现,你的Process就会越写越包容,越写越泛泛,策略也会不断优化,因为公司的目的是同样的单子,效率越来越高。Bast Practice上升为Process的可能性变得非常之小。
! q+ B+ D; A/ |$ {6 M2 h此时的组织级SCM的重点是如何保证Process在各种项目之间适用,同时必须实施有效的Reivew和Audit,对SCM活动和人员进行Management,以保证组织的SCM水平和效率。SCM升职的方向就可能是越来越大的组织范围SCM,也可能有平行转职的机会,因为Management的方法实在太过相同了。
7 a& h# f5 Q) m$ ?: X  z. a6 e9 R, y8 k4 C. l3 j& p! H
需要注意的是,其实往往以上两种类型是混合的,在小的范围是产品,但也许你在一个子公司中,在大的范围是组织,其实也可以分出若干相似产品线。辩证法无处不在:)
8 w! r; L. \" Y2 ]! s. L5 D0 H, k8 ]( p, g2 v7 e( X% g
可能有些同学说还有CVS admin或者Starteam admin呢,这个尾巴之后再详细聊聊好了。1 y+ ~, D. k- o- P+ S: V* f

3 K. z1 Z9 J+ Z  D2 n; s[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-28 12:50 编辑 ]
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发表于 2009-4-29 11:44:42 | 显示全部楼层
赶上直播啦,“屁股决定脑袋”,太精确了
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发表于 2009-4-29 12:08:43 | 显示全部楼层

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关注中,学习ing!!!
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