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[原创] 配置管理方法论杂谈

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发表于 2009-4-24 12:35:45 | 显示全部楼层 |阅读模式
虽然经验和资历都非常不足,但还是想谈一些感受。以下是提纲,我一日一贴,欢迎拍砖,但表讥讽(最近身体和情绪都不好)
$ i' U1 G9 y: ?) R. U, T% r# K* l* f5 C- {  H+ F7 X
谬误的开始8 b$ ]! z1 n: y2 a1 |  e5 A
作为质量体系中的配置管理
- D/ T9 [; y8 v% \6 o2 [# Q- ~$ ^作用与反作用
) `* j( m6 k$ C6 ~: v  y为什么要有组织' F5 s7 K$ B& R* E9 j; L, ]# |
Process Guideline Handbook Template以及Audit Review
9 U. _3 d2 i( a既不是Admin也不是Desktop Support更不是网管
, b/ U$ [4 J+ _( C  |% m有多少CI可以统计( t5 C+ @. N6 w4 M
跨越鸿沟

本帖被以下淘专辑推荐:

 楼主| 发表于 2009-5-31 17:18:01 | 显示全部楼层

既不是Admin也不是Desktop Support更不是网管

实际上前两个我或多或少的在兼任,后面那个就太复杂了。  V7 s: h* D. Y  m2 Y, f: T; W
$ s( _! R: Z' A  w' A6 z) H
但SCM和这些都没有太直接的关系,首先这两个都是IT管理的范畴,借用一个IT大牛的话,是否有这个职位,取决于你的企业是否够规模,他实际的意思是说,如果企业不够大,要么直接手工了事,要么一个人兼任而已。但要知道,不想当将军的士兵不是好士兵,不知道IT管理的SCM也不是好SCM。想想自己的IT是怎么管硬件,OS,存储,备份,采购,运维,Desktop等等东西的,站在人家的立场上想想,我先忙我们就能明白很多事情。
( S5 U2 k) [8 k0 x( n# F# q; I" n就我和各位IT大哥打交道,我个人领悟出来以下几点:
' c& n! s  m# S2 K  a  G1,要有平常心
4 k- n/ i3 |5 g6 R3 ?0 N& p说好听点就站在一个高度上去要平衡成本和风险和各方面的利益,说不好听就是人急我不急。% e% y% M# u! B- f( i( q
2,一是一二是二' ~6 M) Q$ y2 b6 A( Q8 e
某老大说你把什么什么文件传过来。我是有一个超级账户,但这是调试灾备用的。你没有权限,可以走流程加,让我给你文件?不行就是不行,非要要?找我老大~~~~~~~~~~~~~~
; v. h# O2 v" F+ I3,时刻保留证据
( w" z# |) l0 C- P( T+ }3 d& ^我做我该做的,做了就是做了,有证据,没做就是没做,某某某的邮件在此~~~~~~~~~~~6 t6 }# n5 n, ?& @8 ~9 C
4,不要听信于人' W- Q2 c. n0 {& V2 L
某某说如何如何,他自己用过?还是有长时间经验?还是厂商吹牛?钱谁出?谁批?谁买?买了谁维护?要脚踏实地。$ D% ~' f3 i" H; M3 ~3 v

% x3 Z! K. M" Q$ u没事和IT部门的哥哥们抽抽烟喝喝酒,就像没事和SQA姐姐们拉拉家常一样,很有必要:)
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 楼主| 发表于 2009-4-24 13:40:11 | 显示全部楼层

谬误的开始

很多时候需求者的观点会穿越工业生产或者是物理定律甚至于逻辑,比如你给人造飞机,他会说,哦你要是能顺便改进一下发动机,让飞机飞入太空就好了,但我们知道飞机飞行需要空气。空天飞机到目前为止也必须有两套动力系统。
* P8 B  I, l: D2 i  x# ^! J% F# [" D, R) C1 v) E1 R4 W* O
SCM也是同样,需求方会因为误解而产生不符合逻辑,配管管理现行业状甚至于不符合他自己需求的问题。由此两大流派应运而生,工具派和Coder派,前者贯彻工具本身的策略以及所附属高层下发的解决方案,后者从VC出发充斥着繁多的小工具脚本小型网站小型XX。当然也有假装前者收尾于后者的,也有开始于后者又迷失与前者的。
7 o: {' m: m: U4 b
  `. F+ Z. Q5 \2 A* t6 E  f( ~( q具体而言,比如最近收到的令人鼓舞的需求,“我需要在PG提交后看到他修正的BUG的范围,对比Review所有SC,然后登陆到修正一览上去“。, X# {; L8 S( Q2 m( g- L

3 W: _4 i1 @$ I& z6 L0 G工具派说,我们的工具当然支持这个需求,根据组织级别的定义,你必须首先将BUG登陆到系统的xx页面,此外每一个BUG都需要你打一个tag进行完成性跟踪,然后手动关联起来,此外你也可以使用比较工具对两个tag进行比较,哦绝大部分内容帮助文档上都有,我给你个截个手顺出来,BUG和tag关联时候先要找Test Leader确认。# h9 i$ n6 J0 V9 Q' L; t# K" A+ u0 ^; o
& \3 c& z* K# {4 Y5 I% w7 W- n% i8 v
Coder派:OK,提交了BUG写一个特定的comment,然后我写个perl抓出来就可以了,剩下的你在Excel自己处理,什么你要比较?我给你按24小时进行差分,差分结果会以html包进行展现的,你给我2天我调试一下这个脚本。
, I7 V  t1 K3 T; I! @, g; [6 q% `) K# w. L8 V5 H* \5 O
我们可以看出前者很麻烦,不过统一管理可以保证质量,后者很方便,却又容易遗漏。但要知道麻烦的事情往往就是错误的事情,如何找PL确认?口头?报表?Test Leader负责整个测试,但这不意味着他实际在确认所有的改动,这个确认既没有意义也没有实效。后者很方便,但却依赖于PG以及维护Excel者的持续正确,我们设计的同行评审或类似Review机制来保证工作的正确性,但完整性却需要PG本人保证?
( ]6 r. k5 M0 E1 s/ `  K; b0 Y. l$ j
有人说你绕拉半天想说什么?其实我也表达不好,项目中的SCM问我,该听质量组的还是听项目经理的?& `: w4 J5 `- Q% \$ L: f  c
我想这就是谬误之源,自己独立做SCM,为什么要首先听命于别人?3 a3 U* {( u" ?1 B9 D6 u( s: u" d
& o3 h7 ?& x. K# X0 m
[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-24 13:41 编辑 ]
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 楼主| 发表于 2009-4-24 23:59:49 | 显示全部楼层

作为质量体系中的配置管理

质量体系这四个字误解甚深,因为很多同学的上语文课时候偏正短语没学好,体系这个词才是中心语,质量只是修饰一下罢了,不要和新布雷顿森林体系之类的玩意儿弄混就可以了。那什么是体系?请见嘉宾好和我一起来看一段片子7 f& P. x1 \4 _9 [+ ^  k/ _
“奥运食品需求多样、种类繁多、渠道复杂、供应链长,怎么能保证万无一失?”张志宽坦言,食品生产的链条长决定了食品安全是一个动态过程,谁都不能肯定地说是“零风险”,因此市场准入关口格外重要。3 o; [, @- S  F& C0 r5 f- a' E
  为此,北京不仅建设了技术水平在全国首屈一指的食品安全监控中心,能够检验几十种有毒有害、化学物质,而且建立了一整套严格、细密、快速反应的食品质量跟踪监控和追溯系统。"----北京市食品安全办主任(http://www.foodqs.com/news/gnspzs01/200881582922487.htm7 K  Q3 ?! s) N+ P$ Y8 s. M/ M

' }0 Z# I7 F. v3 X; i) Z' u
' s- y- m5 t# ^
食安办主任并没有说如何认真,如何细心,如何反反复复不厌其烦,甚至把很多人心目中的"守质量护神"-"检测中心"放到了"不仅"的后面。如果做中学缩写句子的化(语文不好的同学注意了,补习的机会)就是,code多,bug杂,测试很重要,系统/体系更重要。
+ m: x; k( Z+ v5 e$ j2 f" ^& _" K$ y' C
配置管理作为质量体系的一部分到底是什么?我们先来看短片中的“食品质量跟踪监控和追溯系统”
7 F" P/ O  v7 Z% ~' [ 这些专供奥运会的食品是怎样“出炉”的?记者昨天随质监部门走访了本市的一家定点生产企业,一探“6+6”的含义。原来,“6+6”中的一个“6”就是对奥运食品生产流程严格设置,必须做到6个“专”———专门领导、专用仓库、专用生产线、专人生产、专业安保、专车押送,最终实现奥运食品的封闭生产和“点对点”供应。; G0 O: z6 h0 L: Q+ C/ H% F
  在生产线的最后一道包装环节,记者发现每个成品包装箱上都有一个小小的电子标签。工作人员用专用仪器扫一下,就能看到产品全方位信息。其实,这个环节属于“6+6”保障措施中6个“100%”的监管项目之一。按照保障方案,本市对所有奥运食品生产企业实行100%检查评估、100%生产备案、100%驻厂监管、100%现场检测、100%批批检验和100%电子化可追溯。每种奥运专用食品在成品包装箱上都有一个小小的电子标签,工作人员用专用仪器扫一下,就能看到产品全方位信息。也就是说这个小小的电子标签保证了6个“100%”。"
6 S" t2 M' M8 \8 u/ c3 x2 A---上海已正式施行“6+6”奥运食品安全保障措施

* {/ M' F8 }, U; H+ ]我们看到这是一系列体制、标准以及物理化的方法,其中有些人上班,下班,跟着生产、屠宰企业和自己的内部的测试、检测、审查队伍,打上各种电子标签,有问题则回溯和追踪。不恰当的说这些同学也是我们的同行,SCM么,shipin configuration management:)" j& f" T  s" B" F# ?9 @( o

/ U, J* Q7 i  `- S/ J5 ?我想我大概讲清楚我-作为一个外行-心中的质量体系和配置管理了。& c; ^! f6 b5 D! w; e
6 \) X4 s8 E8 f
[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-25 00:27 编辑 ]
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发表于 2009-4-26 19:28:52 | 显示全部楼层
俺还是没有看懂。能否直接一点,就说你认为什么样的配置管理方法是有效的?
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发表于 2009-4-26 20:05:50 | 显示全部楼层
原帖由 pikaqiu 于 2009-4-26 19:28 发表 4 G. x, m/ e5 H; {3 `
俺还是没有看懂。能否直接一点,就说你认为什么样的配置管理方法是有效的?

. Q6 z6 u0 K2 \: G7 G  x7 m! A, K4 z
呵呵,pikaqiu不要着急,楼主会一步步来解释出来的。
8 [, z( E. C) Y$ t; S+ x, M( l而且你的问题也是个大话题,需要慢慢来分解。
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 楼主| 发表于 2009-4-27 00:01:40 | 显示全部楼层

作为质量体系中的配置管理-续

其实上小标题的原意是作为质量体系中XX部分的配置管理,但XX不好表述。pikaqiu 兄想是嫌我不够直接,直接意思再补充说一下。! H% Z- u6 Q. z/ D# b" R; b  o3 N
1,本贴我集中讨论方法论,本节我讨论的是SCM在整个质量体系(其实讲软件工业体系更全面一些)中的形象。4 G* U" H+ _3 _/ S2 r6 k
2,只见树木未见森林,往往是我们易犯的毛病,如果你不知道体系,估计在OS/360中你会以为自己是微缩胶片管理员:)
0 ~2 z# d& J2 a5 x+ d3,所谓体系的非专业解释,就是面对大型工程实现的时候,我们首先以某种方法进行主动分解,以便减少系统统一性成本。在此基础上,各种构件,实现本身,以及附属产物,如用例,缺陷,在系统工程框架下动态依存。以至于在这种场合下微缩胶片管理员也不能自保。# z6 j# L* l: L1 \
4,VC brach Baseline Workflow RTM ALM 总总方法论模型应运而生,CVS Starteam Clear Case接踵而至,帐户,性能,备份问题纷至沓来。" z3 O6 U1 m! J
5,为了用户的利益我们需要在某个产品线上保持一致,为了股东的利益我们需要在某种组织级别加以统一,(也许为了全人类的利益我们应该让懂你开咨询公司;))7 P+ j  o: y8 R' f7 p# w
6,以上的一切是我能想到的对我目前工作的描述。
  u1 S3 O0 p7 f+ u0 D* {
% k5 e8 c/ r5 P# S- a- T微缩胶片的问题,参看《人月神话》 为什么巴比伦塔会失败?
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 楼主| 发表于 2009-4-27 00:46:42 | 显示全部楼层

作用与反作用

在上面的续中我写道,所谓体系的非专业解释,就是面对大型工程实现的时候,我们首先以某种方法进行主动分解,以便减少系统统一性成本。在此基础上,各种构件,实现本身,以及附属产物,如用例,缺陷,在系统工程框架下动态依存。
  F4 E' B& F$ Y# Q8 _0 ]% F7 j
7 \; E) v6 _! c4 U+ i: e9 S* O实际上白话的说,大型系统面对的问题就是大,在范围,人员和时间上都非常大,而且是一个系统,统一的紧密配合的家伙。这是极为伤脑筋的事情,据说最大的恐龙载石头砸到他尾巴上时需要一秒钟才能反映过来,如何解决,唯有分解。
1 E5 l1 ^3 j6 s6 I) I
( w/ M9 A7 G% V/ \4 x- Q! \9 L8 E" h2 K各种层次化架构在技术上进行分解,生命周期技术在观念上进行了分解,封装技术在模块间加以分解等等等等。然后在既定的框架下,这些林林总总的东西进行诸多方面的立体平衡。
, W8 X, I) f2 @) a! {7 u( K" J
4 }. ^/ }- |2 v7 r2 c不过要知道以上讲的和配置管理统统没有关系。我可怜的配置管理员,你既不能保证质量,也不能提高效率,你只是系统方法的实现者而已。这就是配置管理的作用。
: ^2 L9 N- J1 [6 G5 y仅此而已么,反作用也很重要,在系统设计的时候,测试主管参与非常明智,在进行项目流程确定的时候,SCM的参与也非常必要,项目级别SCM往往或者必须是对流程最明确的角色,很多流程在SCM具体识别的时候会被改进,修正甚至推翻。/ S' N  `2 u2 @" A% B5 n
组织级的流程进化,往往依赖于组织级配置管理工具的更新换代。% V$ N( Z+ F2 d0 x, D6 d
- Y. ?6 f3 e/ n
我个人平时和SQA很谈的来,你们呢?
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 楼主| 发表于 2009-4-28 12:36:18 | 显示全部楼层

为什么要有组织?兼谈SCM职业生涯

这个问题很多情况下不可以思议,而更有趣的是,不可思议的结果完全相反
2 F! l9 z( u; _, S. o    组织级配置管理?我天天好好的这个有什么用阿?
! e7 _; l5 I+ s    什么?你在开玩笑么?没有组织如何保障组织利益?
2 g8 G6 z4 L% c1 z0 I! Q
所谓屁股决定脑袋,处的环境不动,思考的内容就有差别。
' I  u2 i9 _0 u* a当你作为一个作产品的公司的SCM,你会面对长期存在的一条或者多条产品线,你会日复一日的Build,开始新的Release分支,当然也会在旧有的策略做一些修正,但你所面对的就是一个或几个既有产品。新产品不是没有,但不是原有的分支,便也是沿用旧有的模式。此时如何实现既有策略,和弥补策略不足是你的工作重点,你的策略只会越来越细,越来越完善。
* D# V/ E" H5 ^; X/ J这种情况下如果有组织级SCM的话,主要的目的事务性的,重点在于传承与完善。SCM升职的方向我想往往不是组织级SCM(一些老成的人或其他部门代管即可),而是Release经理,甚至产品经理。
( D- v: s0 l# P
  }2 L6 {$ c% E* t另外一些公司做外包或者是工业系统实现,多个客户,月月有新的单子,异地开发,不同的生命周期,不同的项目阶段。此时如果公司需要以一个整体出现,你的Process就会越写越包容,越写越泛泛,策略也会不断优化,因为公司的目的是同样的单子,效率越来越高。Bast Practice上升为Process的可能性变得非常之小。9 F! w# o6 n4 J! h
此时的组织级SCM的重点是如何保证Process在各种项目之间适用,同时必须实施有效的Reivew和Audit,对SCM活动和人员进行Management,以保证组织的SCM水平和效率。SCM升职的方向就可能是越来越大的组织范围SCM,也可能有平行转职的机会,因为Management的方法实在太过相同了。
9 G( u6 P* t: a6 d  T0 B& [; W2 S& z, X9 @3 u  L% u2 P% R- Q4 `/ m
需要注意的是,其实往往以上两种类型是混合的,在小的范围是产品,但也许你在一个子公司中,在大的范围是组织,其实也可以分出若干相似产品线。辩证法无处不在:)
2 U( u/ w/ c, O; W7 `4 Z9 k9 r5 ?6 a# Z1 U
可能有些同学说还有CVS admin或者Starteam admin呢,这个尾巴之后再详细聊聊好了。/ [, g5 Y# w7 G1 k4 A
7 h, x- o6 o4 P* [4 P
[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-28 12:50 编辑 ]
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发表于 2009-4-29 11:44:42 | 显示全部楼层
赶上直播啦,“屁股决定脑袋”,太精确了
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发表于 2009-4-29 12:08:43 | 显示全部楼层

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关注中,学习ing!!!
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