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[原创] 配置管理方法论杂谈

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发表于 2009-4-24 12:35:45 | 显示全部楼层 |阅读模式
虽然经验和资历都非常不足,但还是想谈一些感受。以下是提纲,我一日一贴,欢迎拍砖,但表讥讽(最近身体和情绪都不好)$ F+ g. t8 T  ^- d! F  |/ _6 P  b! H
7 z: Y0 t  {" c, V1 j6 K1 u
谬误的开始" b. n5 D; }7 ^" \: F7 ]! Q% L& X
作为质量体系中的配置管理( H; A- X/ ?# d0 ]# V
作用与反作用
9 z0 o0 n( U0 k3 @4 _3 `' t为什么要有组织7 ]+ e: o; ~4 a1 y* }8 d3 B
Process Guideline Handbook Template以及Audit Review% ]3 ~: r  D" j4 g
既不是Admin也不是Desktop Support更不是网管- y9 H5 k1 N( B$ v- q# z
有多少CI可以统计
: f2 U2 v9 g6 z跨越鸿沟

本帖被以下淘专辑推荐:

 楼主| 发表于 2009-5-31 17:18:01 | 显示全部楼层

既不是Admin也不是Desktop Support更不是网管

实际上前两个我或多或少的在兼任,后面那个就太复杂了。' B& z0 Y  a4 j7 @/ _. v$ T/ }
  R& A# r; a0 J
但SCM和这些都没有太直接的关系,首先这两个都是IT管理的范畴,借用一个IT大牛的话,是否有这个职位,取决于你的企业是否够规模,他实际的意思是说,如果企业不够大,要么直接手工了事,要么一个人兼任而已。但要知道,不想当将军的士兵不是好士兵,不知道IT管理的SCM也不是好SCM。想想自己的IT是怎么管硬件,OS,存储,备份,采购,运维,Desktop等等东西的,站在人家的立场上想想,我先忙我们就能明白很多事情。8 b+ V) o# c! I
就我和各位IT大哥打交道,我个人领悟出来以下几点:7 j( o' }/ l8 @& o; W% h" p( d
1,要有平常心
/ j* B7 |' y3 e( \3 n7 ?说好听点就站在一个高度上去要平衡成本和风险和各方面的利益,说不好听就是人急我不急。
# i1 s' q' h% v0 e5 d2,一是一二是二
# w3 b# {* ?* W" P0 K- T某老大说你把什么什么文件传过来。我是有一个超级账户,但这是调试灾备用的。你没有权限,可以走流程加,让我给你文件?不行就是不行,非要要?找我老大~~~~~~~~~~~~~~
+ v. u& w6 j  ~. f3,时刻保留证据
, }# m5 {/ r; X4 i  {6 `我做我该做的,做了就是做了,有证据,没做就是没做,某某某的邮件在此~~~~~~~~~~~
9 e! V7 t. B" s' i: M9 i4,不要听信于人+ J) @9 u, [" m2 d
某某说如何如何,他自己用过?还是有长时间经验?还是厂商吹牛?钱谁出?谁批?谁买?买了谁维护?要脚踏实地。- x- {6 P4 \4 p
3 y$ s& u2 k! i, b
没事和IT部门的哥哥们抽抽烟喝喝酒,就像没事和SQA姐姐们拉拉家常一样,很有必要:)
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 楼主| 发表于 2009-4-24 13:40:11 | 显示全部楼层

谬误的开始

很多时候需求者的观点会穿越工业生产或者是物理定律甚至于逻辑,比如你给人造飞机,他会说,哦你要是能顺便改进一下发动机,让飞机飞入太空就好了,但我们知道飞机飞行需要空气。空天飞机到目前为止也必须有两套动力系统。
7 _/ m  D; Q: S6 L+ I( p, F& i
9 Q3 W# C% S0 J* M0 |! TSCM也是同样,需求方会因为误解而产生不符合逻辑,配管管理现行业状甚至于不符合他自己需求的问题。由此两大流派应运而生,工具派和Coder派,前者贯彻工具本身的策略以及所附属高层下发的解决方案,后者从VC出发充斥着繁多的小工具脚本小型网站小型XX。当然也有假装前者收尾于后者的,也有开始于后者又迷失与前者的。
* ~) ~, K) g( I# Q* R2 Y3 n
( l( _& ]; [0 J: S/ A7 t具体而言,比如最近收到的令人鼓舞的需求,“我需要在PG提交后看到他修正的BUG的范围,对比Review所有SC,然后登陆到修正一览上去“。
  [. c( Y  c2 G( S2 |% o, W3 `: k' ~; w
8 g% _4 l0 |  H4 M工具派说,我们的工具当然支持这个需求,根据组织级别的定义,你必须首先将BUG登陆到系统的xx页面,此外每一个BUG都需要你打一个tag进行完成性跟踪,然后手动关联起来,此外你也可以使用比较工具对两个tag进行比较,哦绝大部分内容帮助文档上都有,我给你个截个手顺出来,BUG和tag关联时候先要找Test Leader确认。, {4 I3 h) P% n: T4 U* y
. ]* J  g# B, N9 ]9 x$ D
Coder派:OK,提交了BUG写一个特定的comment,然后我写个perl抓出来就可以了,剩下的你在Excel自己处理,什么你要比较?我给你按24小时进行差分,差分结果会以html包进行展现的,你给我2天我调试一下这个脚本。
, v3 p' H3 L  g/ `8 o) z& g, T% l6 S2 i2 u& A  f% t) }2 _( \
我们可以看出前者很麻烦,不过统一管理可以保证质量,后者很方便,却又容易遗漏。但要知道麻烦的事情往往就是错误的事情,如何找PL确认?口头?报表?Test Leader负责整个测试,但这不意味着他实际在确认所有的改动,这个确认既没有意义也没有实效。后者很方便,但却依赖于PG以及维护Excel者的持续正确,我们设计的同行评审或类似Review机制来保证工作的正确性,但完整性却需要PG本人保证?0 M. p& _  ?2 K+ L$ m9 ?" L! a
- {& h$ D5 g( q; v
有人说你绕拉半天想说什么?其实我也表达不好,项目中的SCM问我,该听质量组的还是听项目经理的?
3 q, _* k* {3 G) [3 d; `我想这就是谬误之源,自己独立做SCM,为什么要首先听命于别人?3 j8 i& h+ }  Z! s  x" o' @7 h6 c

& ?3 t$ f& x8 F" V' W$ A[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-24 13:41 编辑 ]
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 楼主| 发表于 2009-4-24 23:59:49 | 显示全部楼层

作为质量体系中的配置管理

质量体系这四个字误解甚深,因为很多同学的上语文课时候偏正短语没学好,体系这个词才是中心语,质量只是修饰一下罢了,不要和新布雷顿森林体系之类的玩意儿弄混就可以了。那什么是体系?请见嘉宾好和我一起来看一段片子3 Z& o+ a, t0 _6 l7 n. k% M  Y
“奥运食品需求多样、种类繁多、渠道复杂、供应链长,怎么能保证万无一失?”张志宽坦言,食品生产的链条长决定了食品安全是一个动态过程,谁都不能肯定地说是“零风险”,因此市场准入关口格外重要。
* A0 F3 O! F" X; R( A! [: e$ j  为此,北京不仅建设了技术水平在全国首屈一指的食品安全监控中心,能够检验几十种有毒有害、化学物质,而且建立了一整套严格、细密、快速反应的食品质量跟踪监控和追溯系统。"----北京市食品安全办主任(http://www.foodqs.com/news/gnspzs01/200881582922487.htm+ S  t2 G4 |* R! s& @& ?
  [# N+ y5 K* G
, N4 I/ P& {% d0 h* B, L% W" W
食安办主任并没有说如何认真,如何细心,如何反反复复不厌其烦,甚至把很多人心目中的"守质量护神"-"检测中心"放到了"不仅"的后面。如果做中学缩写句子的化(语文不好的同学注意了,补习的机会)就是,code多,bug杂,测试很重要,系统/体系更重要。
/ u$ c% y% W! x) d/ u
5 n% |% K! u5 U  @5 [& E配置管理作为质量体系的一部分到底是什么?我们先来看短片中的“食品质量跟踪监控和追溯系统”
9 E2 `, ]7 o$ S- R6 R5 H- M 这些专供奥运会的食品是怎样“出炉”的?记者昨天随质监部门走访了本市的一家定点生产企业,一探“6+6”的含义。原来,“6+6”中的一个“6”就是对奥运食品生产流程严格设置,必须做到6个“专”———专门领导、专用仓库、专用生产线、专人生产、专业安保、专车押送,最终实现奥运食品的封闭生产和“点对点”供应。
4 R+ h/ c, b# M2 B$ h* |0 N  在生产线的最后一道包装环节,记者发现每个成品包装箱上都有一个小小的电子标签。工作人员用专用仪器扫一下,就能看到产品全方位信息。其实,这个环节属于“6+6”保障措施中6个“100%”的监管项目之一。按照保障方案,本市对所有奥运食品生产企业实行100%检查评估、100%生产备案、100%驻厂监管、100%现场检测、100%批批检验和100%电子化可追溯。每种奥运专用食品在成品包装箱上都有一个小小的电子标签,工作人员用专用仪器扫一下,就能看到产品全方位信息。也就是说这个小小的电子标签保证了6个“100%”。"
. F+ C" c- e: c/ ]/ C. r---上海已正式施行“6+6”奥运食品安全保障措施
. C0 r% I8 c( l+ C' p% z2 F
我们看到这是一系列体制、标准以及物理化的方法,其中有些人上班,下班,跟着生产、屠宰企业和自己的内部的测试、检测、审查队伍,打上各种电子标签,有问题则回溯和追踪。不恰当的说这些同学也是我们的同行,SCM么,shipin configuration management:)( e6 K. L1 [# _) w" \, x, `% n$ X

( d( A3 E: Q: E9 U. a9 J1 R5 G我想我大概讲清楚我-作为一个外行-心中的质量体系和配置管理了。
% T& {! t7 D. b4 X1 M, Q0 h* s8 s* b
[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-25 00:27 编辑 ]
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发表于 2009-4-26 19:28:52 | 显示全部楼层
俺还是没有看懂。能否直接一点,就说你认为什么样的配置管理方法是有效的?
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发表于 2009-4-26 20:05:50 | 显示全部楼层
原帖由 pikaqiu 于 2009-4-26 19:28 发表
2 p8 p+ B* e2 A& V4 `俺还是没有看懂。能否直接一点,就说你认为什么样的配置管理方法是有效的?

* G/ `5 W: V. F) h- ^  C- t' j5 b- f! x$ B: J- Y% m1 i& g
呵呵,pikaqiu不要着急,楼主会一步步来解释出来的。
8 u2 J- J, G( B' e1 S3 P/ @而且你的问题也是个大话题,需要慢慢来分解。
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 楼主| 发表于 2009-4-27 00:01:40 | 显示全部楼层

作为质量体系中的配置管理-续

其实上小标题的原意是作为质量体系中XX部分的配置管理,但XX不好表述。pikaqiu 兄想是嫌我不够直接,直接意思再补充说一下。* N, }9 `5 N5 U/ k$ h/ [7 f
1,本贴我集中讨论方法论,本节我讨论的是SCM在整个质量体系(其实讲软件工业体系更全面一些)中的形象。
  n. s4 V2 G. |3 Z% x2,只见树木未见森林,往往是我们易犯的毛病,如果你不知道体系,估计在OS/360中你会以为自己是微缩胶片管理员:)
7 Q% k$ K! ?! j& X% h+ I0 o3,所谓体系的非专业解释,就是面对大型工程实现的时候,我们首先以某种方法进行主动分解,以便减少系统统一性成本。在此基础上,各种构件,实现本身,以及附属产物,如用例,缺陷,在系统工程框架下动态依存。以至于在这种场合下微缩胶片管理员也不能自保。
' L* X3 z' I# q( O* T/ f4,VC brach Baseline Workflow RTM ALM 总总方法论模型应运而生,CVS Starteam Clear Case接踵而至,帐户,性能,备份问题纷至沓来。
; A4 E' S. v( C7 V5,为了用户的利益我们需要在某个产品线上保持一致,为了股东的利益我们需要在某种组织级别加以统一,(也许为了全人类的利益我们应该让懂你开咨询公司;))
1 `+ N/ @- {7 J8 F- W& l' r9 ?* D6,以上的一切是我能想到的对我目前工作的描述。; p6 O8 G, |! r  p& M$ N3 e; {# H
1 `' [( s1 S! n; W$ m" }- O
微缩胶片的问题,参看《人月神话》 为什么巴比伦塔会失败?
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 楼主| 发表于 2009-4-27 00:46:42 | 显示全部楼层

作用与反作用

在上面的续中我写道,所谓体系的非专业解释,就是面对大型工程实现的时候,我们首先以某种方法进行主动分解,以便减少系统统一性成本。在此基础上,各种构件,实现本身,以及附属产物,如用例,缺陷,在系统工程框架下动态依存。
/ O+ V+ I( E/ h' A- H3 d4 n. W; z8 Z. ?' _2 A! H
实际上白话的说,大型系统面对的问题就是大,在范围,人员和时间上都非常大,而且是一个系统,统一的紧密配合的家伙。这是极为伤脑筋的事情,据说最大的恐龙载石头砸到他尾巴上时需要一秒钟才能反映过来,如何解决,唯有分解。: s( [6 R( o6 x6 u  k- T
2 D+ C; B5 B$ K6 M" t
各种层次化架构在技术上进行分解,生命周期技术在观念上进行了分解,封装技术在模块间加以分解等等等等。然后在既定的框架下,这些林林总总的东西进行诸多方面的立体平衡。
5 [0 V2 w6 T  j0 Q3 T, q/ b) g3 n3 s9 w7 S( Y  j' @/ G1 ?9 ?
不过要知道以上讲的和配置管理统统没有关系。我可怜的配置管理员,你既不能保证质量,也不能提高效率,你只是系统方法的实现者而已。这就是配置管理的作用。
2 [- K/ z, M9 }' B) ^仅此而已么,反作用也很重要,在系统设计的时候,测试主管参与非常明智,在进行项目流程确定的时候,SCM的参与也非常必要,项目级别SCM往往或者必须是对流程最明确的角色,很多流程在SCM具体识别的时候会被改进,修正甚至推翻。: z# k8 H! k- _8 G  ]
组织级的流程进化,往往依赖于组织级配置管理工具的更新换代。
2 e& S- k& A5 Q, |+ @" T4 Q% b+ b/ Z8 ]" w3 U& |( K+ p
我个人平时和SQA很谈的来,你们呢?
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 楼主| 发表于 2009-4-28 12:36:18 | 显示全部楼层

为什么要有组织?兼谈SCM职业生涯

这个问题很多情况下不可以思议,而更有趣的是,不可思议的结果完全相反/ C! l: o  p$ b8 |) M2 A
   组织级配置管理?我天天好好的这个有什么用阿?) N2 }" f1 ?( b; a/ G
    什么?你在开玩笑么?没有组织如何保障组织利益?

- r4 x* U/ F, S$ O  @( {所谓屁股决定脑袋,处的环境不动,思考的内容就有差别。3 U0 A+ X) F% K' Y' {: [
当你作为一个作产品的公司的SCM,你会面对长期存在的一条或者多条产品线,你会日复一日的Build,开始新的Release分支,当然也会在旧有的策略做一些修正,但你所面对的就是一个或几个既有产品。新产品不是没有,但不是原有的分支,便也是沿用旧有的模式。此时如何实现既有策略,和弥补策略不足是你的工作重点,你的策略只会越来越细,越来越完善。
6 l2 @) r: X9 j这种情况下如果有组织级SCM的话,主要的目的事务性的,重点在于传承与完善。SCM升职的方向我想往往不是组织级SCM(一些老成的人或其他部门代管即可),而是Release经理,甚至产品经理。# W, ]2 F& r2 [

, ~# _8 c) i) u4 N' a另外一些公司做外包或者是工业系统实现,多个客户,月月有新的单子,异地开发,不同的生命周期,不同的项目阶段。此时如果公司需要以一个整体出现,你的Process就会越写越包容,越写越泛泛,策略也会不断优化,因为公司的目的是同样的单子,效率越来越高。Bast Practice上升为Process的可能性变得非常之小。  V3 v7 X9 R" R4 w
此时的组织级SCM的重点是如何保证Process在各种项目之间适用,同时必须实施有效的Reivew和Audit,对SCM活动和人员进行Management,以保证组织的SCM水平和效率。SCM升职的方向就可能是越来越大的组织范围SCM,也可能有平行转职的机会,因为Management的方法实在太过相同了。
$ D: L/ B; u/ `7 n% a$ o# s! G. g( ^4 V: v  V2 V
需要注意的是,其实往往以上两种类型是混合的,在小的范围是产品,但也许你在一个子公司中,在大的范围是组织,其实也可以分出若干相似产品线。辩证法无处不在:)
) n* G" Z2 N9 I* O. u, r9 _# ^4 _1 h: b' t) D! y3 s* ^* O
可能有些同学说还有CVS admin或者Starteam admin呢,这个尾巴之后再详细聊聊好了。0 ~+ p1 r% N: w' C

" n7 l7 {8 j6 v! }$ i7 n[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-28 12:50 编辑 ]
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发表于 2009-4-29 11:44:42 | 显示全部楼层
赶上直播啦,“屁股决定脑袋”,太精确了
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发表于 2009-4-29 12:08:43 | 显示全部楼层

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关注中,学习ing!!!
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