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[原创] 配置管理方法论杂谈

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发表于 2009-4-24 12:35:45 | 显示全部楼层 |阅读模式
虽然经验和资历都非常不足,但还是想谈一些感受。以下是提纲,我一日一贴,欢迎拍砖,但表讥讽(最近身体和情绪都不好)% x- i) R% z0 x* Q

0 f, A% Q- P% V( `' t谬误的开始, {+ ]3 B! p& U3 K5 t
作为质量体系中的配置管理
7 S' e" E- W) x9 a9 Y  e- f作用与反作用
9 ]0 {  H0 |0 O为什么要有组织* E) v5 F- w5 R0 S+ ?" O
Process Guideline Handbook Template以及Audit Review6 m' g, z7 h$ |, _2 N
既不是Admin也不是Desktop Support更不是网管4 C( B+ H/ S7 _2 E% B( _' h
有多少CI可以统计
  S: g# V) W. D9 c& H$ _0 e5 F1 t% I跨越鸿沟

本帖被以下淘专辑推荐:

 楼主| 发表于 2009-5-31 17:18:01 | 显示全部楼层

既不是Admin也不是Desktop Support更不是网管

实际上前两个我或多或少的在兼任,后面那个就太复杂了。5 W+ d7 K5 P# {
" q8 n( C1 B  D" \- f6 |
但SCM和这些都没有太直接的关系,首先这两个都是IT管理的范畴,借用一个IT大牛的话,是否有这个职位,取决于你的企业是否够规模,他实际的意思是说,如果企业不够大,要么直接手工了事,要么一个人兼任而已。但要知道,不想当将军的士兵不是好士兵,不知道IT管理的SCM也不是好SCM。想想自己的IT是怎么管硬件,OS,存储,备份,采购,运维,Desktop等等东西的,站在人家的立场上想想,我先忙我们就能明白很多事情。
. {6 _. F% U+ P5 m就我和各位IT大哥打交道,我个人领悟出来以下几点:- F" {$ \7 b! `: `/ s
1,要有平常心; J! p: C6 h/ m/ M. ^, o, r
说好听点就站在一个高度上去要平衡成本和风险和各方面的利益,说不好听就是人急我不急。! r  H6 K; D7 ^% y
2,一是一二是二
$ ]8 R. a7 I) n: O某老大说你把什么什么文件传过来。我是有一个超级账户,但这是调试灾备用的。你没有权限,可以走流程加,让我给你文件?不行就是不行,非要要?找我老大~~~~~~~~~~~~~~
+ D3 n) C3 [% Z1 ]4 r3,时刻保留证据' m) t( b$ M  r2 G2 X2 ^/ _" K
我做我该做的,做了就是做了,有证据,没做就是没做,某某某的邮件在此~~~~~~~~~~~
# U& f, `  H/ ]  R4,不要听信于人' {% g' h1 N$ R* ^8 b' m5 J
某某说如何如何,他自己用过?还是有长时间经验?还是厂商吹牛?钱谁出?谁批?谁买?买了谁维护?要脚踏实地。
  ^+ F8 h3 ~; L: ^- a6 x: [% ~1 X% ^. i# i( `- ?) v
没事和IT部门的哥哥们抽抽烟喝喝酒,就像没事和SQA姐姐们拉拉家常一样,很有必要:)
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 楼主| 发表于 2009-4-24 13:40:11 | 显示全部楼层

谬误的开始

很多时候需求者的观点会穿越工业生产或者是物理定律甚至于逻辑,比如你给人造飞机,他会说,哦你要是能顺便改进一下发动机,让飞机飞入太空就好了,但我们知道飞机飞行需要空气。空天飞机到目前为止也必须有两套动力系统。6 Y0 U8 F+ W$ m' F3 P8 ^% W: I8 e

/ w$ j" m# l1 N1 ^1 h8 Y1 TSCM也是同样,需求方会因为误解而产生不符合逻辑,配管管理现行业状甚至于不符合他自己需求的问题。由此两大流派应运而生,工具派和Coder派,前者贯彻工具本身的策略以及所附属高层下发的解决方案,后者从VC出发充斥着繁多的小工具脚本小型网站小型XX。当然也有假装前者收尾于后者的,也有开始于后者又迷失与前者的。& Q- ?' L! N: V# a4 J" b9 b

9 o6 c$ ]; D- W5 Z, V; P/ o( X1 R具体而言,比如最近收到的令人鼓舞的需求,“我需要在PG提交后看到他修正的BUG的范围,对比Review所有SC,然后登陆到修正一览上去“。) y+ i$ {) A+ O5 W$ l+ _( V( M9 K

, {# O! b/ `3 s6 f5 E工具派说,我们的工具当然支持这个需求,根据组织级别的定义,你必须首先将BUG登陆到系统的xx页面,此外每一个BUG都需要你打一个tag进行完成性跟踪,然后手动关联起来,此外你也可以使用比较工具对两个tag进行比较,哦绝大部分内容帮助文档上都有,我给你个截个手顺出来,BUG和tag关联时候先要找Test Leader确认。2 v$ W, _7 y* s/ A3 W0 O# ?* d+ r
- Z5 X$ G: l& g& H# p. t& r
Coder派:OK,提交了BUG写一个特定的comment,然后我写个perl抓出来就可以了,剩下的你在Excel自己处理,什么你要比较?我给你按24小时进行差分,差分结果会以html包进行展现的,你给我2天我调试一下这个脚本。
. H9 d. ~. O" `0 T% v2 ~2 _- m6 g' w; `3 C4 x  f. V6 L
我们可以看出前者很麻烦,不过统一管理可以保证质量,后者很方便,却又容易遗漏。但要知道麻烦的事情往往就是错误的事情,如何找PL确认?口头?报表?Test Leader负责整个测试,但这不意味着他实际在确认所有的改动,这个确认既没有意义也没有实效。后者很方便,但却依赖于PG以及维护Excel者的持续正确,我们设计的同行评审或类似Review机制来保证工作的正确性,但完整性却需要PG本人保证?
5 ?2 E9 Y8 H# O+ h% @' P: T$ I' q* z& O+ U
有人说你绕拉半天想说什么?其实我也表达不好,项目中的SCM问我,该听质量组的还是听项目经理的?' F1 r( R, m7 Z0 y3 r
我想这就是谬误之源,自己独立做SCM,为什么要首先听命于别人?
- {0 k% E. M: I! n7 c+ @3 Y* y& ?: Y( i. ?
[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-24 13:41 编辑 ]
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 楼主| 发表于 2009-4-24 23:59:49 | 显示全部楼层

作为质量体系中的配置管理

质量体系这四个字误解甚深,因为很多同学的上语文课时候偏正短语没学好,体系这个词才是中心语,质量只是修饰一下罢了,不要和新布雷顿森林体系之类的玩意儿弄混就可以了。那什么是体系?请见嘉宾好和我一起来看一段片子; E" w6 ^* L. l0 Y1 A* ^" w* I9 B/ k
“奥运食品需求多样、种类繁多、渠道复杂、供应链长,怎么能保证万无一失?”张志宽坦言,食品生产的链条长决定了食品安全是一个动态过程,谁都不能肯定地说是“零风险”,因此市场准入关口格外重要。) |3 T/ m. [, [0 a. |
  为此,北京不仅建设了技术水平在全国首屈一指的食品安全监控中心,能够检验几十种有毒有害、化学物质,而且建立了一整套严格、细密、快速反应的食品质量跟踪监控和追溯系统。"----北京市食品安全办主任(http://www.foodqs.com/news/gnspzs01/200881582922487.htm
3 K9 t, J  W; s9 b2 G& ^5 w7 Q1 z
9 u4 u3 s0 ]; i" g! D6 _" t1 m

% u- {( m8 u  ?食安办主任并没有说如何认真,如何细心,如何反反复复不厌其烦,甚至把很多人心目中的"守质量护神"-"检测中心"放到了"不仅"的后面。如果做中学缩写句子的化(语文不好的同学注意了,补习的机会)就是,code多,bug杂,测试很重要,系统/体系更重要。1 Z) G$ `7 l; K3 _! ?9 F

, Q4 A% R# [" ~* H5 A" L/ s6 [配置管理作为质量体系的一部分到底是什么?我们先来看短片中的“食品质量跟踪监控和追溯系统”
- E" S, f1 d* W$ Q8 x 这些专供奥运会的食品是怎样“出炉”的?记者昨天随质监部门走访了本市的一家定点生产企业,一探“6+6”的含义。原来,“6+6”中的一个“6”就是对奥运食品生产流程严格设置,必须做到6个“专”———专门领导、专用仓库、专用生产线、专人生产、专业安保、专车押送,最终实现奥运食品的封闭生产和“点对点”供应。4 c+ L# A5 |6 S6 X: D
  在生产线的最后一道包装环节,记者发现每个成品包装箱上都有一个小小的电子标签。工作人员用专用仪器扫一下,就能看到产品全方位信息。其实,这个环节属于“6+6”保障措施中6个“100%”的监管项目之一。按照保障方案,本市对所有奥运食品生产企业实行100%检查评估、100%生产备案、100%驻厂监管、100%现场检测、100%批批检验和100%电子化可追溯。每种奥运专用食品在成品包装箱上都有一个小小的电子标签,工作人员用专用仪器扫一下,就能看到产品全方位信息。也就是说这个小小的电子标签保证了6个“100%”。"
4 }# R' z2 [. @8 z---上海已正式施行“6+6”奥运食品安全保障措施
6 K" I- D/ e( y/ ]. a: G$ K
我们看到这是一系列体制、标准以及物理化的方法,其中有些人上班,下班,跟着生产、屠宰企业和自己的内部的测试、检测、审查队伍,打上各种电子标签,有问题则回溯和追踪。不恰当的说这些同学也是我们的同行,SCM么,shipin configuration management:); Z: q9 h! j4 Y: ^
% |! t( c! \  ]$ @
我想我大概讲清楚我-作为一个外行-心中的质量体系和配置管理了。5 C$ J" |4 I( e+ I( `3 ]+ }

+ x) J; a! M2 j1 a[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-25 00:27 编辑 ]
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发表于 2009-4-26 19:28:52 | 显示全部楼层
俺还是没有看懂。能否直接一点,就说你认为什么样的配置管理方法是有效的?
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发表于 2009-4-26 20:05:50 | 显示全部楼层
原帖由 pikaqiu 于 2009-4-26 19:28 发表
0 F4 _: @/ u3 U% E俺还是没有看懂。能否直接一点,就说你认为什么样的配置管理方法是有效的?
7 P8 v- ?' x/ j+ Q7 n
) z2 H  q& Q  L- A5 e/ t
呵呵,pikaqiu不要着急,楼主会一步步来解释出来的。
8 I: c5 G* C( z: _; w" z; [而且你的问题也是个大话题,需要慢慢来分解。
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 楼主| 发表于 2009-4-27 00:01:40 | 显示全部楼层

作为质量体系中的配置管理-续

其实上小标题的原意是作为质量体系中XX部分的配置管理,但XX不好表述。pikaqiu 兄想是嫌我不够直接,直接意思再补充说一下。
) i; F# R4 c- N& t1,本贴我集中讨论方法论,本节我讨论的是SCM在整个质量体系(其实讲软件工业体系更全面一些)中的形象。
- H% ]/ l1 C* |9 A& r. u2,只见树木未见森林,往往是我们易犯的毛病,如果你不知道体系,估计在OS/360中你会以为自己是微缩胶片管理员:)
0 E/ k, Z# Z: d9 F. a3,所谓体系的非专业解释,就是面对大型工程实现的时候,我们首先以某种方法进行主动分解,以便减少系统统一性成本。在此基础上,各种构件,实现本身,以及附属产物,如用例,缺陷,在系统工程框架下动态依存。以至于在这种场合下微缩胶片管理员也不能自保。1 ^* H9 T: f3 N, f$ x
4,VC brach Baseline Workflow RTM ALM 总总方法论模型应运而生,CVS Starteam Clear Case接踵而至,帐户,性能,备份问题纷至沓来。! h7 ^" \+ S0 ]0 N# h( m2 H
5,为了用户的利益我们需要在某个产品线上保持一致,为了股东的利益我们需要在某种组织级别加以统一,(也许为了全人类的利益我们应该让懂你开咨询公司;))
6 |) W0 q- C& H, ^" V3 d- @1 n6,以上的一切是我能想到的对我目前工作的描述。
9 |" O% ?! k% U# |) Q+ o6 q8 F2 H2 c; Z  |9 L& ?& v6 f8 D. n6 I: M3 P
微缩胶片的问题,参看《人月神话》 为什么巴比伦塔会失败?
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 楼主| 发表于 2009-4-27 00:46:42 | 显示全部楼层

作用与反作用

在上面的续中我写道,所谓体系的非专业解释,就是面对大型工程实现的时候,我们首先以某种方法进行主动分解,以便减少系统统一性成本。在此基础上,各种构件,实现本身,以及附属产物,如用例,缺陷,在系统工程框架下动态依存。
( ^6 Z& W6 Y4 ~# A
. s$ o& X9 ], S( N实际上白话的说,大型系统面对的问题就是大,在范围,人员和时间上都非常大,而且是一个系统,统一的紧密配合的家伙。这是极为伤脑筋的事情,据说最大的恐龙载石头砸到他尾巴上时需要一秒钟才能反映过来,如何解决,唯有分解。3 O9 b8 T$ |/ ^" l4 M# z) `/ o

3 R3 g' v1 O, d" B各种层次化架构在技术上进行分解,生命周期技术在观念上进行了分解,封装技术在模块间加以分解等等等等。然后在既定的框架下,这些林林总总的东西进行诸多方面的立体平衡。  c1 X0 P" k' d) W) H; v
5 O+ a( U1 ]2 J
不过要知道以上讲的和配置管理统统没有关系。我可怜的配置管理员,你既不能保证质量,也不能提高效率,你只是系统方法的实现者而已。这就是配置管理的作用。
. B9 @/ V; T6 J( X- S& \仅此而已么,反作用也很重要,在系统设计的时候,测试主管参与非常明智,在进行项目流程确定的时候,SCM的参与也非常必要,项目级别SCM往往或者必须是对流程最明确的角色,很多流程在SCM具体识别的时候会被改进,修正甚至推翻。
" [& \  \2 g1 A  ^6 R  R; _7 J组织级的流程进化,往往依赖于组织级配置管理工具的更新换代。% v$ v, A5 G( o
$ \! \8 O; c7 ~9 E" Y# Q
我个人平时和SQA很谈的来,你们呢?
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 楼主| 发表于 2009-4-28 12:36:18 | 显示全部楼层

为什么要有组织?兼谈SCM职业生涯

这个问题很多情况下不可以思议,而更有趣的是,不可思议的结果完全相反
2 v/ {. L& X% P6 x) O    组织级配置管理?我天天好好的这个有什么用阿?
& f$ ?( U8 D. |: F$ L* ?, D    什么?你在开玩笑么?没有组织如何保障组织利益?

* ~5 U* i, ]" Y! g7 K( n$ W所谓屁股决定脑袋,处的环境不动,思考的内容就有差别。
5 q& [+ f  x/ t当你作为一个作产品的公司的SCM,你会面对长期存在的一条或者多条产品线,你会日复一日的Build,开始新的Release分支,当然也会在旧有的策略做一些修正,但你所面对的就是一个或几个既有产品。新产品不是没有,但不是原有的分支,便也是沿用旧有的模式。此时如何实现既有策略,和弥补策略不足是你的工作重点,你的策略只会越来越细,越来越完善。9 b" c& v; O& F) h$ j
这种情况下如果有组织级SCM的话,主要的目的事务性的,重点在于传承与完善。SCM升职的方向我想往往不是组织级SCM(一些老成的人或其他部门代管即可),而是Release经理,甚至产品经理。: Z' _. E8 {/ ~6 T/ x

, c3 E0 R7 ^  T+ M/ B9 N8 w另外一些公司做外包或者是工业系统实现,多个客户,月月有新的单子,异地开发,不同的生命周期,不同的项目阶段。此时如果公司需要以一个整体出现,你的Process就会越写越包容,越写越泛泛,策略也会不断优化,因为公司的目的是同样的单子,效率越来越高。Bast Practice上升为Process的可能性变得非常之小。: |& {, j; y% ^; {) v6 j# V3 b) d
此时的组织级SCM的重点是如何保证Process在各种项目之间适用,同时必须实施有效的Reivew和Audit,对SCM活动和人员进行Management,以保证组织的SCM水平和效率。SCM升职的方向就可能是越来越大的组织范围SCM,也可能有平行转职的机会,因为Management的方法实在太过相同了。5 x  c" I6 L5 a$ J9 ]0 i
1 x% j; I6 Z8 W7 e& Y, q% T5 L
需要注意的是,其实往往以上两种类型是混合的,在小的范围是产品,但也许你在一个子公司中,在大的范围是组织,其实也可以分出若干相似产品线。辩证法无处不在:)* u9 a1 W  O2 C4 |. @+ ]! X: R

. I% U  x% C$ z2 F6 [$ Z可能有些同学说还有CVS admin或者Starteam admin呢,这个尾巴之后再详细聊聊好了。. \6 g1 ~+ ?0 y7 v; @
1 t/ S- ~+ X9 L1 s+ b8 W( ]
[ 本帖最后由 howtoesc 于 2009-4-28 12:50 编辑 ]
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发表于 2009-4-29 11:44:42 | 显示全部楼层
赶上直播啦,“屁股决定脑袋”,太精确了
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发表于 2009-4-29 12:08:43 | 显示全部楼层

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关注中,学习ing!!!
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